生产与运营管理（第二版）（21世纪工商管理系列教材）

　　本书凝聚了作者在生产与运营管理领域多年来教学、研究和企业咨询实践的体会和成果，以及多次出国研修的收获。在这次修订中，继承了第一版的写作思路，即紧紧围绕生产与运营战略和生产计划这条主线，展开相关理论和方法的讨论。以生产计划为主线组织内容的方法，有别于以生产系统生命周期为主线的方法。前者的优点是线条清晰，体系紧凑，重点突出；后者的优点是内容涵盖面广，体系庞大，便于吸纳生产与运营管理各分支领域的知识。不过，作为一本基础教材，还是要突出主线，精选内容，以便于读者自学和把握要领。同时，作者坚持了第一版的写作目的，即不仅阐述生产与运营管理的一般理论和方法，更重要的是启发和引导读者去领会如何发现、思考和解决生产与运营管理中各种复杂问题的视角、思路和方法。

　　前　言 　　生产与运营管理是企业管理的一项主要职能，它承担着向顾客及时交付质量好、成本低、令顾客满意的产品和服务的任务，它的根本宗旨是提高生产率。生产与运营管理的重要性，并不因时间的推移而减弱，原因很简单，因为每个企业、每个组织都有运营机能，都必须不断提高效率、降低成本、缩短交付周期，只有这样才能生存下去。提高生产率不仅是企业管理，而且是社会生产的永恒主题。美国通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇有一句名言：收入增长靠创新，利润增长靠效率。真正理解了这句话，生产与运营管理的重要性就怎么强调都不过分了。 　　中国目前已被公认为世界工厂，这应看成是改革开放的巨大成果。但这个事实却被一些学者所诟病，他们认为中国只不过是世界的组装工厂，并不掌握精密的核心制造技术。我却不这样看。我认为，看待中国的崛起要有历史的观点、长远的观点。只要看看20年前我国制造业是个什么状况，就会对未来充满信心。产品组装向中国的转移，必然带动零部件制造的大规模转移，必然刺激本土零部件制造业的快速发展；而关键零部件产业大量转移到中国后，就会进一步推动产品研发向中国的大规模转移，因为可制造性和大规模定制使得产品研发不可能脱离工艺、脱离零部件的同步开发闭门造车。所以，关键还在于提高我国企业的工艺水平和运营管理水平，这也使得生产与运营管理任重道远。美国作为世界最大的制造体系主导了整个20世纪，日本作为世界工厂持续了半个世纪，现在中国继承了世界工厂的角色，将至少辉煌一个世纪。所以，不只是生产与运营管理还要精益求精，那些已经成为西方企业历史的科学管理运动的基本原则和基本方法，也要在中国继续推广几十年。尽管我们已经进入了信息时代，尽管计算机、管理软件已经无处不在，但在做事的基本要领和方法上，我们还要补科学管理这一课。 　　早在2003年，中国人民大学出版社的编辑同志就催促我修订和再版《生产与作业管理》一书。在西方运营管理教材大量引进的背景下，该书居然还有不错的销路，我得感谢读者对我工作的认可。我写作该书的宗旨，就是要在深入领会西方生产与运营管理理论的基础上，结合中国企业实际，以自己的语言将这一理论重新表述出来。我想，这也许是广大企业管理人员和工商管理专业的学生们最需要的。我在修订本书时，将使这一宗旨更好地得到体现。 　　这一版凝聚了我在生产与运营管理领域多年来教学、研究和企业咨询实践的体会和成果，以及多次出国研修的收获。在这次修订中，我继承了第一版的写作思路，即紧紧围绕生产与运营战略和生产计划这条主线，展开相关理论和方法的讨论。以生产计划为主线组织内容的方法，有别于以生产系统生命周期为主线的方法。前者的优点是线条清晰，体系紧凑，重点突出；后者的优点是内容涵盖面广，体系庞大，便于吸纳生产与运营管理各分支领域的知识。不过，作为一本基础教材，还是要突出主线，精选内容，以便于读者自学和把握要领。同时，我坚持了第一版的写作目的，即不仅阐述生产与运营管理的一般理论和方法，更重要的是启发和引导读者去领会如何发现、思考和解决生产与运营管理中各种复杂问题的视角、思路和方法。正像一句成语所言：授之以鱼，不如授之以渔。 　　由于生产与运营管理是一个新实践、新理论和新方法层出不穷的活跃的领域，故在本次修订中，我尽可能地将生产与运营管理理论和实践的一些最新进展吸收到书中来。在这一版中新增的内容主要有： 　　第1章：新增了“大规模定制”一节，并且把21世纪生产与运营管理战略的发展方向定位在大规模定制上。 　　第2章：新增了“服务能力规划”一节。重点讨论了服务能力规划和服务企业的扩张在运营管理上的特殊性，及其与制造企业的重要区别。 　　第3章：新增了“过程选择”一节。这是为了体现随着业务流程再造(BPR)运动的深入，过程的地位和作用重新被认识和受到重视的现实。企业的产品和服务本质上是从过程中产出的，而不是从部门和岗位上产出的。部门和岗位应当是由过程定义和设立的。 　　第4章：新增了“多级分销系统的库存控制”一节。企业，尤其是大宗消费品企业的大量库存处在分销领域和渠道环节中，管理分销库存是库存管理的重点。 　　第5章：重写了“综合生产计划的表上作业法”一节。引入了基于电子表格的生产计划的表上作业法，增强了本章内容的实用性。 　　第6章：这一章是新增的。这不仅是为了强调生产计划的分层结构，突出主生产计划的中心地位，而且是为了推动企业计划体系的规范化运作。其中关于物料清单（BOM）的管理，主生产计划的编制策略和规则，粗能力计划的编制，以及对可承诺能力（ATP）概念的讨论，都是新增的或经过彻底改写的内容。 　　第7章：更新了MRP的计划编制实例；增加了从MRP到MRP Ⅱ的演进过程的内容。后者是为了使初次接触MRP概念的学生和读者不至于一下子陷到ERP的庞大体系中去，不知其来龙去脉，所以，了解MRP的演进过程是非常必要的。 　　第8章：将第一版第6章的主要内容移到这一章，并在原来的基础上增加了“面向产能瓶颈的生产控制（约束理论）”一节，从而更好地体现了约束理论在生产计划与控制中得到日益广泛应用的大趋势。 　　第9章：增加了“缩短生产周期”一节。强调了一个新的观点，即准时生产方式的精髓，实际上是一种速度管理体系。速度也可以像质量、成本一样，成为一个管理的龙头。 　　第10章：这一章是新增的。其中对供应链的动态、供应链的集成，以及供应链的绩效考核进行了较深入的讨论。 　　第11章：新增了“关键链理论简介”一节。关键链概念的提出，反映了约束理论在项目管理领域的应用，它运用“瓶颈”的概念和逻辑，重新诠释了项目管理的关键路线概念。 　　第12章：在“抽样检验”一节中补充了一次抽样的内容，增强了该节内容的实用性。 　　此外，各章后的案例也全部进行了更新，并且这些案例不再是第一版的作业性质的案例，而是更具有讨论价值的优秀企业的范例和它们面临的新的挑战。案例企业包括沃尔玛、福特、日产汽车公司等世界著名跨国企业，以及华为、联想、TCL、比亚迪公司等国内正在和已经成长为世界级企业的著名公司。 　　本书的定位是一本生产与运营管理的基础教材，对象主要是商学院本科高年级学生，MBA、EMBA学生，以及制造业和服务业的各类企业管理人员。本书文字通俗易懂，理论阐述深入浅出，非常利于任何对生产与运营管理感兴趣的人士自学。 　　我衷心感谢华为技术有限公司总裁任正非先生、TCL集团有限公司总裁李东生先生，以及许继集团有限公司总裁王纪年先生，是他们邀请我担任高级管理顾问，使我有机会长期深入到这些企业中亲身参与他们的运营管理实践，令我受益匪浅。我还要感谢中国人民大学商学院前院长徐二明先生，是他倡导和创造的宽松的研究环境，使我能够有机会将理论与实践结合，加深对运营管理复杂问题的理解。最后，我要特别感谢中国人民大学出版社工商管理事业部的于波编辑，以及哈佛项目组的安卫编辑，是她们不断的鼓励和耐心使我能够坚持两年多时间、占用所有假期完成本书的修订。 　　由于本人研究水平和实践经验有限，书中难免有谬误之处，恳请读者不吝赐教。 　　黄卫伟 　　2006年2月