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战略经济学 第8章 动态价格竞争
许多年来，两个公司控制着澳大利亚悉尼的晨报与晚报市场:约翰·费尔费科斯父子公司（John Fairfax and Sons），它上午发行《悉尼晨报》（ Sydney Morning Herald），下午发行《太阳报》（ Sun）;鲁珀特·默多克新闻有限公司（Rupert Murdochs News Limited），它上午发行《每日电讯》（ Daily Telegraph），下午发行《每日镜报》（ Mirror）。 ［1］ 晨报市场被明显地分割，《悉尼晨报》看上去要比《每日电讯》更有影响力。相比之下，在晚报市场上，两家公司在为获得相同的读者群而相互竞争，并且两种报纸几乎可以相互替代。
在第二次世界大战后的大部分时间里，晚报市场上两家报纸的价格变动总是步伐一致。1941年—1974年1月间共出现了七次价格上涨。其中四次涨价是《太阳报》首先宣布的（它被公认为晚报市场的价格领导者），然后几日内《每日镜报》也进行了相应的调价，与其保持一致。在另外三次提价中，两家报社同时通知涨价。与此相反的是，在晨报市场上，一家报纸的价格上升时间与另外一家报纸的提价时间常常会相隔9或10个月。
但是晚报市场的定价行为在1975年发生了变化。那一年的7月，费尔费科斯将《太阳报》的价格由10美分提高到12美分。默多克打破30多年的传统，选择仍将价格保持在10美分。这场由默多克发起的报纸价格战持续了三年半。在这段时间，《每日镜报》占晚报市场的份额上升至略微超过27353%，而当它的价格和《太阳报》一样时，其所占据的市场份额为50%。相对于《太阳报》而言，这使《每日镜报》可以增加它的广告收益。威廉姆·梅里斯（William Merrilees）估计，由于比《太阳报》价格低，《每日镜报》可以每年增加将近160万美元的利润，而《太阳报》的年利润却下降了大约130万美元。［2］1979年1月，费尔费科斯最终投降了，将其价格降回10美分。自此以后，默多克的《每日镜报》成为了悉尼晚报市场的价格领袖。
该例子提出了关于市场内竞争动态的问题。什么条件影响一个市场中价格竞争的强度?为什么一些市场中的公司看起来可以协调它们的定价行为以避免代价高昂的价格战，而在其他一些市场中，激烈的价格竞争会成为规则?为什么在一个原本平稳的市场中会突然爆发价格战?如果存在任何价值的话，那么公司承诺总与其竞争对手的价格保持一致的价格政策的价值有多大?什么时候公司要与竞争对手的价格保持一致呢?什么时候它应该按自己的价格经营呢?这些是我们在第8章要讨论的问题。
本章以第6章为基础，介绍一系列模型和分析框架以帮助我们理解企业竞争的原因。为了增加分析的现实性，我们将价格竞争看成是一个动态的过程，也就是说，价格是随时间流逝而不断变化的。这意味着一个公司在某个时点上制定的决策会影响其竞争对手和公司本身的未来行为。例如，费尔费科斯没有对默多克的决策做出回应从而降低《太阳报》的价格，使得默多克的决策带来了丰厚的利润。但是，假如默多克预计，费尔费科斯在清楚地知道他不会提高《每日镜报》的价格后，会将价格迅速降回到10美分，那么这种情况下，默多克最好跟随费尔费科斯的价格领导。这表明，费尔费科斯可能早就传达了这样的信息:不论默多克在前几个周定价为多少，它都会作出相应调整。这就是针锋相对的定价政策。
本章也探讨非价格竞争，尤其集中讨论了有关产品质量的竞争。在本章的这一部分中，我们将探索市场结构对企业选择产品质量的影响，以及消费者信息对产品质量竞争性质的影响。
动态价格竞争
在真实世界的市场中，与其他公司竞争的公司会随着时间变化，反反复复地进行动态的价格竞争。这意味着，一旦其竞争对手有时间采取对抗措施，能获得短期利益的竞争行为在长期可能会对企业造成损害。例如，一个企业今天以降价从竞争者手中抢来了生意，但是这会招致竞争对手将来以相同的降价措施作为反击，这样就抵消了企业最初以降价夺取的“利益”。这部分将介绍企业经常反复遇到的竞争理论。下一部分使用这些理论来阐述市场结构与价格竞争强度之间的联系。
为什么古诺和伯川德模型不是动态的
读者也许好奇，古诺和伯川德模型中是否包含了竞争的动态要素。毕竟，在第6章，我们描述了在企业根据其竞争对手的决策做出的一系列反应和再反应的过程中实现古诺和伯川德均衡的过程。例如，在一个简单的有两个企业———企业1和企业2———的古诺市场中，实现均衡的过程可描述如下:企业2制定一项产量决策;然后企业1对企业2选择的产量水平作出反应，它利用以企业2选择的产量为变量的反应函数选择自己的产出水平（见图8—1）。企业2再对企业1选择的产量水平作出反应，它也会利用以企业1选择的产量为变量的反应函数选择产量。这一过程不断重复直至达到均衡。 图8—1 向古诺均衡的收敛
此图描绘了企业达到古诺均衡的过程。假定在初始阶段，企业1产量为 。企业2对此的反应是在下一时期生产 。企业1于是将生产 作为对企业2产量选择的回应。企业2又将生产 作为回应，这又会促使企业1生产 作为回应。如箭头所示，这个反应和再反应的过程最终将收敛于古诺均衡: 和 。
不过，严格地讲，对古诺均衡的这个描述（以及对伯川德均衡的类似描述）是不正确的。事实上，两个模型都是静态的，而非动态的。它们是静态的是因为在每一个模型中，所有企业都同时作一次性的产量或价格选择。反应———再反应的过程仅仅是为了强化说明古诺（或伯川德）均衡是“稳定”的一点:假定企业预测对手们也会选择它们自己的均衡产量（或价格），那么没有一家企业会愿意偏离其选择的均衡产量（或价格）。
要明白图8—1对古诺均衡的“动态”描述的不充分性，我们需注意，每次当企业选择其产量时，它是将决策建立在对手先前行动之上的。并且，它的“反应”是选择使其当前（也就是说，单一时期）利润最大化。不过，可能一家聪明的企业会从长远考虑，从而选择其产量以使其整个时期的利润的现值最大。为达到此目标，它必须预测对手未来的行动，而不仅仅是天真地根据对手过去的行动作出反应。图8—1揭示了单纯地根据竞争企业以前的产量选择作出反应的局限性。除非两个企业都处于均衡点上，随着企业1对企业2作出反应，企业2又对企业1作出反应，否则任何一方过去的行动都不是指导另一方将来行动的可靠依据。
上述讨论并不意味着古诺或伯川德模型是错误的或没用的。两种模型都将一种复杂的现象———行业竞争简化为一种便于分析的形式，这有助于回答下面的问题:企业数量对市场中的主导价格水平有何影响?或者，在一个寡头垄断市场中，当需求曲线向外移动时，价格将发生怎样的变化?此外，正如第7章所强调的，这些模型在探究各种战略承诺与战术策略间相互影响方面也是有用的。不过，无论是古诺模型还是伯川德模型，都不能完整地解释为什么在某种高度集中的寡头企业中（例如，直到20世纪60年代后期的美国钢铁行业，或者20世纪90年代早期之前的美国烟草行业），企业能在没有正式同谋的情况下将价格维持在竞争水平之上，以及为什么在其他同等集中度的市场上（例如，区域性水泥市场），价格竞争通常比较激烈。价格竞争的动态模型对研究这些问题非常有用。
动态价格竞争:直观认识
我们分析的起点基于下面的假设:在其他条件相同的情况下，企业希望产品价格更接近于垄断水平，而非伯川德或古诺竞争下达到的水平。例如，图8—2描述了世界化工商品市场的需求和成本曲线。设想这个市场由两家公司组成:壳牌化工公司和埃克森美孚化工公司。这是一个需求稳定的成熟行业（也就是说，需求既不增长也不萎缩），两家企业都能获得相同的技术和生产要素，因此有相等的边际成本和平均成本。我们假定边际成本在整个可能的产出水平范围内是每100磅恒定为20美元。买者将这两家企业的产品视为完全的可替代品，因此只会依据价格做出选择。
通过同谋，两个竞争者可以索要垄断价格，每100磅60美元，并且它们将每年共同生产4 000万磅的化工产品。它们如何分割这个市场是无法根据垄断理论推导出来的，但考虑到两个公司完全相同，我们可以假设它们将市场对半分。如果是这样的话，垄断的结果将使每家公司获得800万美元的年利润。相比之下，若两家企业打算像伯川德竞争者那样竞争，它们的价格将为每100磅20美元，而它们的年利润将为零。 ［3］
壳牌和埃克森美孚能通过正式共谋而避免伯川德的竞争结果，也就是说，通过协商共同制定它们的价格政策。这在许多国家都是非法的。例如，在美国，明显的价格共谋是项重罪。为了强调我们并非关注正式共谋，我们用“合作定价”（cooperative pricing）这个术语来表示这样一种情形:即企业维持的价格高于由非合作的单独定价或产量决策的博弈，如古诺或伯川德竞争所得到的价格。
图8—2 垄断价格和产量
根据图中所示的市场需求曲线，且边际成本恒定为20美元时，垄断产量是每年4 000万磅，且垄断价格是每磅60美元。
当企业非合作地制定价格决策时，能实现合作定价吗?换句话说，存在一个企业可能不希望通过相对于其竞争对手降低价格，或当竞争对手提高价格时拒绝跟随提高价格来打击对手的情况吗?在这些情况下，合作定价是可行的。若不存在这些情况，合作定价则难以实现。在本节余下部分，我们描述一家企业打算从价格上削弱竞争对手时，它所面临的成本和收益。在下部分中，我们将识别影响这些收益和成本的市场条件。
一个试图削弱竞争对手的企业面临着一个选择。如果降低价格能提高市场份额，那它可以实现短期利润的增加。如果市场的价格保持稳定，它的市场份额永久提高，那么它也许会实现利润的长期增长。另一方面，该企业的竞争对手们也许会通过降低自己的价格作为回应。一旦它们这样做，首先降价的企业将以不但市场份额没有提高，价格成本边际反而更低而告终。
经济学家爱德华·张伯伦（Edward Chamberlin）认识到了这些力量，他认为，在集中的市场中，卖方会认识到，通过将价格降低至垄断水平以下所获得的利润可能转瞬即逝。如果任一方理性并睿智地寻求其利润最大化，他将意识到当存在两个或只有少数几个卖者时，其自身的举动会对竞争者产生重大影响，并且由此会达到理想的境地:他们会接受这种影响所带来的损失而不存报复之心。既然任何一方降价的结果是不可避免地降低他自己的利润，那么就不会有人这么做;尽管各个卖者是完全独立的，但均衡结果是相同的，就如同他们之间存在一个垄断协议。 ［4］
竞争者的反应和针锋相对的定价战略
为了理解张伯伦的观点是如何在我们的例子中起作用的，假定壳牌和埃克森美孚现在将价格定在伯川德均衡时的20美元和垄断价格的60美元之间的某个价位，例如，每100磅40美元。再假定壳牌最近在其他市场遭受了挫折，并正考虑将其价格提升至60美元的垄断水平。
你也许会认为，如果壳牌未与埃克森美孚达成共同提价的协议就将价格升至60美元，那是一种愚蠢的做法。毕竟，若壳牌提高了它的价格，而埃克森美孚没有，那么埃克森美孚会占领100%的市场。若将价格定为40美元，埃克森美孚的年利润将升至1 200万美元，这比它跟随壳牌的领导并将其价格提至垄断水平时所获得的年利润多了800万美元。这样，壳牌和埃克森美孚会面临一个与引言中所描述的相类似的囚徒困境:即使索要垄断价格对两家公司都有利，但如果壳牌将其价格提高至垄断水平，而埃克森美孚保持价格低于壳牌的价格，则埃克森美孚将会从中获利。
但现在假定价格每周都能变动，所以如果壳牌想撤销它的价格上涨，则它不用等一个星期就能这样做。再假定壳牌能及时地观察到埃克森美孚的价格决策，那么壳牌将立即知晓埃克森美孚是否跟随它涨价。
在这些条件下，壳牌的涨价决策风险极小。若埃克森美孚拒绝跟随涨价，壳牌能在一星期后将价格回调至40美元，最多，壳牌损失了一星期现行价格的利润（约115 400美元）。
对壳牌来说，不仅其提价的风险低，并且如果它站在埃克森美孚的立场，就会明白埃克森美孚不得不跟着一起提价。要明白为什么，可以假定两个企业都用10%的年利率对未来利润进行贴现。摊至每周，大约是0.2%（即0.002）的贴现率。壳牌的理由如下: ［5］
● 如果埃克森美孚坚持当前40美元的价格，我们很快就会知道，埃克森美孚会预期若它不跟随提价，我们在第一个星期后将回调价格至40美元。通过将价格维持在40美元，埃克森美孚的利润将出现一个星期的“上弹”，从每周11.54万美元增加至23.07万美元（23.07万= 1 200万/52）。然而，我们撤销了价格的上调后，埃克森美孚的周利润又将回到11.54万美元。这样，埃克森美孚周利润的贴现值（用百万美元表示）将是 0.230 8 +0.115 4/（1.002）+0.115 4/（1.002）2 +0.115 4/（1.002）3+…结果等于5 793万美元。 ［6］
● 如果埃克森美孚跟随我们提价至60美元，每一方都能获得800万美元的年利润，转化为周利润是153 846美元或15.38万美元。在跟随我们提价后，埃克森美孚的周利润贴现值是0.153 8 +0.153 8/（1.002）+0.153 8/（1.002）2 +0.153 8/（1.002）3+…等于7 705万美元。显然，埃克森美孚跟随我们提价将获利更多，即使如果它拒绝提价至60美元而能在第一个星期获利较多。
因为埃克森美孚保持与壳牌价格同步将收获颇丰，并且如果埃克森美孚不跟随提价，壳牌损失也极小，所以壳牌将其价格涨至60美元是明智的。如果埃克森美孚行为是理性的，那么它将按壳牌所期望的那样行动（出于以上所描述的原因），即埃克森美孚将配合壳牌的提价。这样，即使双方都没有同另一方共谋，这个结果仍相当于垄断的结果。简单的计算表明:只要埃克森美孚的周贴现率小于50%，这对应于2 600%的年贴现率，垄断价格就能保持。
如果壳牌对埃克森美孚宣称从下周开始，在给定的任一周，其价格将追随埃克森美孚前一周的价格，则壳牌对埃克森美孚会配合它一起提价就更有信心。这一针锋相对战略（tit-for-tat stragety）类似于壳牌对顾客做出的“不会对产品打折”的承诺。如果壳牌向埃克森美孚表明它将采取针锋相对战略，那么埃克森美孚就会明白，如果它不追随壳牌将价格增至60美元，壳牌在第一个星期后会将其价格回调至40美元的初始水平。作为最好的应对措施，埃克森美孚将实际经历前面所述的相同推理，并发现配合壳牌的60美元价格是值得的。
通过制定“针锋相对”的政策，费尔费科斯父子公司可能就可以避免在本章引言中描述的那个高成本的价格战。一旦默多克的《每日镜报》不打算提价至12美分明朗了，费尔费科斯就应当将价格降回至10美分。如果默多克的报纸预料到了费尔费科斯的这个行动，它就会有强烈的意愿配合费尔费科斯的价格了。
多家企业的针锋相对的定价战略
将壳牌—埃克森美孚例子中的逻辑扩展至任意数量的企业和任意跨度的价格时期（例如，一个月、一个季度或一年）并不难。用 表示在主流价格为 时的行业利润，用 代表当所有企业索要垄断价格 时的行业利润。整个行业的利润在价格为垄断价格时要高于价格为主流价格 时，即 < 。不过，如壳牌—埃克森美孚的例子一样，设想该行业的 N家企业，每一家都面临“囚徒困境”。如果一家企业期望它的对手们都将价格提至垄断水平，它若坚持价格 （因此削弱了对手的竞争力并以主流价格 占领了整个市场），那么其所获得的利润要大于跟着提高价格而获得的1/ N倍的垄断利润。这样，一段时期内，一家企业因拒绝参与全行业统一的提价至垄断水平的行动而获得的利润为 -（1/N） 。
假定企业间的相互竞争是无限的（也就是说，一段时期接一段时期，没有结束），每一家企业都使用每一时期的贴现率 i对将来的利润进行贴现。（在壳牌—埃克森美孚的例子中，时间为一周， i =0.002。）如果每家企业都相信它的竞争者会在现阶段将价格从 提至 并采取针锋相对战略，那么它会发现，只要下面等式成立，那么将价格定为垄断价格就符合其自身利益: ［7］
（8—1）
案例8—1
当企业对减价迅速采取报复时会发生什么:菲利普莫里斯公司与B.A.T在哥斯达黎加 ［8］
我们已经知道，针锋相对的战略鼓励企业将价格提升至垄断水平，且针锋相对的战略不鼓励企业通过降价从竞争者那里抢夺生意。如果一家企业预期当它降低自己的价格时，对手也会很快降低它们的价格，它就会认识到这种从减价中获得的收益是短暂的。企业可以预料，降价的主要影响是缩小了价格成本边际，并带来市场份额极小的变动或没有任何变动，因此，企业就没有动机降价了。
1993年哥斯达黎加的烟草行业为我们完美地展现了，当一家企业降价其对手也立即降价时将会发生什么。1993年最著名的烟草价格战出现在美国，当时菲利普莫里斯首先发起“万宝路星期五”（Marlboro Friday）减价行动。 ［9］ 名声稍逊一筹的哥斯达黎加价格战同样也是由菲利普莫里斯发起的。此次价格战比“万宝路星期五”的行动先几个月开始，但持续的时间比“万宝路星期五”价格战长一年。从菲利普莫里斯的角度看，这次行动结果不同于美国的那场价格战。
在20世纪90年代初，两家公司控制着哥斯达黎加的烟草市场:菲利普莫里斯占有30%的市场份额，B.A.T占有市场份额的70%。市场由三部分组成:高档品，中等品和经济品（VFM）。菲利普莫里斯在高档品和中等品上有领导品牌（分别是万宝路和德比（derby））。相比之下，B.A.T凭着其德尔他（delta）品牌占领了经济品市场。
整个20世纪80年代，哥斯达黎加欣欣向荣的经济推动了烟草需求的稳步增长。因此，B.A.T和菲利普莫里斯都能持续提价，幅度超过了通货膨胀率。到1989年，行业的价格成本差超过了50%。然而，在20世纪80年代后期，市场开始变化。对健康的关注减少了哥斯达黎加居民对烟草的需求，这个趋势对高档品和中等品市场的打击远大于对经济品市场的打击。1992年，B.A.T从菲利普莫里斯那里抢得了市场份额，这是自20世纪80年代初期以来的第一次。菲利普莫里斯当时面临需求增长减慢和市场份额下降的局面。
1993年1月16日，星期六，菲利普莫里斯使万宝路和德比香烟的价格降低了40%。减价的时机并非是随意选择的。菲利普莫里斯推测，在年底的节日过后，B.A.T的存货肯定不多，如果它效仿菲利普莫里斯的降价甚至降价幅度更大，将没有充足的产品来满足迅速增长的需求。此外，菲利普莫里斯在星期六早晨开始降价，它估计 B.A.T在当地的主管部门没有和伦敦的总部进行充分磋商的情况下将无法应对。
不过，B.A.T的反应速度让菲利普莫里斯吃了一惊。B.A.T将它的德尔他牌香烟价格降低了50%。行业观察者估计，这个价格几乎低于德尔他的边际成本。由于一直对莫里斯星期六早晨的行动保持警惕，B.A.T在星期六下午就要求销售商以新价格出售其产品。
随之而来的价格战持续了两年。由于价格的降低，香烟销售量增长了17%，但市场份额变动不大。到1994年价格战结束为止，菲利普莫里斯在哥斯达黎加的市场占有率没变，并且利润比价格战开始前减少了800万美元。B.A.T损失更大———2 000万美元———但它保住了德尔他品牌的市场份额，并且也保持了与战前相同的各区域的价差。
为什么菲利普莫里斯会这么做?在20世纪90年代初期，菲利普莫里斯提高了万宝路在其他中美洲国家，如危地马拉的市场份额，这是以B.A.T市场份额的减少为代价的。也许菲利普莫里斯认为，它能在哥斯达黎加重演这种成功。然而，如果菲利普莫里斯预料到B.A.T的反应会这么快的话，它就会意识到它的降价不会带来市场份额的增加。不论菲利普莫里斯降价的动机是什么，这个例子强调了，竞争者迅速的报复性行动会使降价的优势消失殆尽。如果企业明白这一点，并且能从长远考虑的话，针锋相对的定价战略带来的惩罚就能阻止将价格作为一个竞争武器。
如果不等式（8—1）中的情况不变，每家企业将独立地（即未经共谋）将价格提至垄断水平。尽管这看上去可怕，但理由很简单，并且———稍后我们会讨论———含义深刻。不等式的左边是利润成本比率。这个比率的分子是某一家企业通过合作在一段时期内获得的利润，它表示当所有企业确立垄断价格而不是 P0 时，各家企业每期利润的差异。分母表示企业如果拒绝合作的话，它在现阶段所能获得的额外利润。这个预期的利润是合作的成本。不等式（8—1）表示当利润成本比率超过不等式左边的起点水平时，合作价格就能够持久。这个起点水平等于周期贴现率 i。例如，若 N =5， =10万美元/月， =4万美元/月，那么利润成本比率是1 5 100 000-40 000 40 000- 1 5×100 000
= 12 000 20 000 =0.60
如果价格周期是一个月，那么这个算式意味着只要月贴现率低于60%（或者年贴现率低于720%），所有企业都有动机独立地将价格提升至垄断水平。
无名氏定理不等式
（8—1）中的利润成本条件意味着，如果所有企业都相当耐心（也就是说，如果贴现率 i不是特别大），则合作结果将会持久。这个结果是总被重复提到的囚徒困境博弈理论的一个特例，称为“无名氏定理”（folk theorem）。 ［10］ 无名氏定理认为，只要贴现率足够低，任何一个介于垄断价格 和边际成本之间的价格都可以维持，就如同这里所研究的无限重复囚徒困境博弈中的均衡一样。 ［11］ 当然，运用除针锋相对战略以外的战略对形成其他这些均衡是必须的。例如，一种均衡是使每家企业在每个时期的定价与边际成本相等。假定它预期竞争对手会如此行动，那么企业最好的办法就是自己也这样做。
在均衡中的协调
无名氏定理意味着合作定价行为在寡头垄断行业是一个可能的均衡。不过，可能存在许多其他的均衡，所以无法保证一定会产生合作定价。在一个会产生许多种均衡———其中一些比另一些更具潜在的吸引力———的博弈中实现某个特定均衡是一个协调问题（coordination problem）。为了得到这种合作的结果，行业中的企业必须在某个战略———例如针锋相对战略———上进行协调，这使得各家企业为了自身利益而避免进攻性的降价。
解决协调问题的一个显而易见的、但在大多数国家也是非法的方法是达成共谋协议。若缺乏协议或公开的沟通，实现协调是比较困难的。不论怎样，行业中的每个企业必须采取某种战略，例如针锋相对战略，将该行业推向合作价格。简而言之，诱发合作战略必须是一个聚焦点（focal point），这种战略极具吸引力，使得每一个企业都预期其他所有企业都会采纳它。
有关在经济或社会相互作用中如何产生聚焦点的理论尚未发展成熟。 ［12］ 聚焦点与背景或环境是高度相关的。例如，以斯坦福商学院研究生院（Stanford Graduate School of Business）的戴维·克雷普斯（David Kreps）教授设计的“分割城市”（Divide the Cities）的游戏为例。 ［13］
下面列举美国的11个城市:亚特兰大、波士顿、芝加哥、达拉斯、丹弗、休斯敦、洛杉矶、纽约、费城、旧金山和西雅图。我根据城市的重要性和“生活质量”给每个城市分配了从1～100的一个分值。直到游戏结束，你才会被告之这个分值，我只会告诉你纽约分数最高，为100，而西雅图最低，为1。我认为你将发现我的分值是公平的。我要让你同一位从哈佛商学院研究生院（Harvard Graduate School of Business）随机选出的学生玩下面这个游戏。你们每个人将被要求在未经讨论的情况下同时列出一个名单，它包括这11个城市中的一些城市。你的名单必须包括旧金山，你对手的名单必须包括波士顿。现在，为玩这个游戏，我给你们100美元。我将按下面结果增加或减少钱的数量:对于每个只出现于一个人的名单上的城市，列出这个城市的人将获得与我给予该城市的分值数目相等的钱;对于每个在两人的名单上都出现的城市，我将从你二人那里分别拿走两倍于该城市分值的钱。最后，如果你们两人成功地将这些城市分开，我将使你们的奖金增至三倍。你们会列出哪些城市呢?
这个游戏有上百个可能的结果。不过，当这个游戏是由美国学生来做时，结果几乎总是相同的:斯坦福学生的名单是达拉斯、丹弗、休斯敦、洛杉矶、西雅图和旧金山。聚焦点就在于将美国东西部划分开来，并在处理城市数量为奇数（11）这一事实时运用了一些基本的平衡考虑。（既然西雅图是分值最低的城市，学生们普遍在西部城市名单中为其留了一席之地。）克雷普斯注意到，当做游戏的学生中有一个是非美国学生时，东西地理划分这一聚焦点就不再那么重要了。在这种情况下，美国学生经常担心非美国学生的地理知识。当单子的城市中很少根据自然性划分时，例如它包括8个西部城市和仅仅4个东部城市时，就不容易得到聚焦点。
在混乱和迅速变化的竞争性环境中，协调可能尤其困难。有时存在一些传统和惯例使竞争环境趋稳，也就是说，使竞争对手的行动更容易跟随或者意图更容易理解，这时协调就变得容易。例如，许多行业都有标准的调价周期。直到20世纪90年代初期，在美国烟草业中，6月和12月都是菲利普莫里斯和RJR宣布调整价格的传统日期。这种默许的价格只有在传统的日期才会变动，从而减少了对竞争对手可能降价的猜疑，使企业更容易在价格上进行协调以达到或接近垄断水平。按照标准价格或增加值报价也可能得到定价聚焦点。例如，在20世纪60年代美国的涡轮发电机行业，两个卖者———通用电气公司（GE）和西屋电气公司，使用单一乘数来决定打折价格，这将复杂的定价过程简化为单个易懂的数字。 ［14］
针锋相对的战略为何这样诱人
针锋相对战略不是唯一使企业维持垄断价格作为非合作下的均衡的战略。像针锋相对战略一样，另一种战略在充分低的贴现率下也能导致垄断价格，即冷酷触发（grim trigger）战略: 在这个时期开始，我们将价格定为垄断价格 。在以后各期，如果任何企业的价格偏离 ，我们将在下一时期降价至边际成本，并在后续各期永远保持不变。
冷酷触发战略依赖无限期的价格战威胁来阻止企业利用降价削弱竞争对手。考虑到其他潜在的有效战略，如冷酷触发战略，为什么我们认为企业一定会采用针锋相对战略呢? ［15］ 一个原因是针锋相对战略是一个简单、容易描述也容易理解的战略。通过诸如“我们不会降价”或“我们将跟随对手的价格，不论它们的价格有多低”的宣言，企业能容易地向对手表明，它遵循针锋相对战略。
针锋相对战略也是一种强有力的战略。与多种不同的战略相比，采取这种战略的企业将在长时间内运转良好。对这一点，罗伯特·艾克斯罗德（Robert Axelrod）在他的《合作的演化》（ The Revolution of Cooperation） ［16］ 一书中做了非常精辟的论述。艾克斯罗德策划了一次计算机比赛，邀请学者们就一个（有限的）重复的囚徒困境博弈提交策略。提交的每两个战略比赛一场，总分最高的战略获胜。尽管针锋相对战略始终未能在一对一的竞赛中击败对手（最好的也就是平局），但它在整个比赛中积累了最高分。根据艾克斯罗德的观点，它能做到这一点，是因为它综合了“善良”（niceness）、“报复性”（provocability）和“宽恕”（forgiveness）等特性。善良是在于它从来不是第一个从合作结果中逃离的。报复性是在于对于那些从合作结果中逃离的对手，它会立即通过在下一个时期跟随对手的逃离对其予以惩罚。宽恕是在于当对手回到合作战略中时，奉行针锋相对战略的企业也会回到合作中去。
误解
尽管在众多战略中，针锋相对战略具有较强效力，但还不清楚它是否会因过于宽恕而使该企业可能误解了竞争对手的定价行为。我们用“误解”这个词，是指:（1）企业误认为竞争对手将实行某一价格，而实际上对手实行的是另一个价格，或（2）企业误解了对手的定价决策的原因。
如果两家企业正采取针锋相对的战略，并且一个合作行为被误解为不合作行为，那可能会发生什么?将合作行为误解为不合作行为的企业会在下一时期采取不合作的做法作为回应。这导致其对手在随后的时期也会以不合作的做法做为对此的回应。一次误解会导致这样一个模式:在该模式中，企业行为长时间在合作与不合作间改变。如果在这个动态过程中，又有一次合作行为被误解为不合作行为，最终的模式会更糟:企业会陷入每个时期都选择不合作行为的怪圈。
阿维纳什·迪西特（Avinash Dixit）和巴里·纳莱巴夫（Barry Nale-buff）认为，当有可能出现误解时，与针锋相对战略相比，那些报复性更弱和宽恕性更强的定价战略就更具有吸引力。 ［17］ 他们认为，如果竞争对手在下一时期回到合作行为，那么忽略对手表面上的不合作行为的做法更为可取。当竞争企业可能误解或误会相互的竞争性行为时，原谅性的价格政策尤为合适。麦肯锡公司的顾问罗伯特·加德（Robert Garde）和麦克尔·芒（Michael Marn）认为，现实世界中的某些价格战并非是由企业为了夺取对手的生意而故意挑起的。相反，这些价格战是由对竞争对手行为的误解或误会导致的。 ［18］
案例8—2
宽恕和报复:道化工公司和反向渗透膜市场 ［19］
在报复和原谅之间实现正确的平衡是很重要的，但要做到这点可能并不容易。20世纪90年代中期，道化工公司在反向渗透膜———这是一种用于废水处理和净化的环保系统中的一种昂贵部件———市场中得到了这个教训。道化工公司将这种产品卖给大的行业经销商，后者再出售给最终用户。
直到1989年，道化工公司一直拥有这种薄膜技术膜的专利权，并独占整个美国市场。但是，在1989年，美国政府以该技术的研发基金中有政府的一部分为由，将道化工公司的这项专利转为公共财产。其后不久，一家日本公司“克隆”了道化工公司的薄膜技术膜，并进入了该市场。
1989年，道公司的产品价格为每单位1 400美元。在其后的七年中，日本竞争者将单位价格降至大约385美元。在这期间，道公司也不断降低其价格。依靠出色的服务支持和公认的优质品质方面的细微差别，道公司的单位价格处在大约405美元的底线。
在价格螺旋下跌的过程中，道公司对竞争对手的定价行动不断重复地以宽恕和进攻性的措施进行回应，试图确定对手的动机并劝说其维持行业高价。道公司曾经在三个不同的时刻提高了它的渗透膜的价格。但它的竞争对手从未跟随道公司一起提价，而（与针锋相对的定价策略一致）道公司最终每次都撤回了提升的价格。
在这期间，道公司也尝试过好几种其他的战略（第7章所讲到的主要内容）以避免卷入价格竞争，并试图软化对手的定价行为。例如，道公司加大在产品质量上的投入，以提高其产品性能。它还通过大力宣传其产品出色的性能特色，试图转移经销商对价格的关注。不过，道公司的这些举措只取得部分成功，无法使价格的升幅超过13%。
最终，道公司明白了，它的竞争对手在墨西哥从事生产活动，从而获得了建立在廉价劳动力基础上的成本优势。它也获知，在1991年，这个竞争对手建立了一个大工厂，因此对手进攻性的定价行为部分是出于要使这家工厂满负荷运转的驱使。基于这些信息，道公司抛弃了其对软化价格竞争所作的所有努力，无论是原谅性的定价行为还是以改变定价博弈中的均衡为目的的战略性承诺。道公司目前的战略是，绕过行业经销商而将产品直接卖给最终用户。因为道公司了解到，尽管生产者降低了价格，但经销商卖给最终用户的价格没变。这种战略是否有助于道公司摆脱价格竞争，直到目前为止还是个未知数。道公司的竞争对手可能也会采取这种战略，直接与最终用户打交道。如果它打算这么做，难以想象该产业的价格竞争还能像现在这么平静。
为了阐释他们的观点，加德和芒列举了一个轮胎生产商的例子。这个生产商以35美元的发票价格出售一种特殊轮胎，但有2美元的年终批量折扣和1.5美元的营销折扣，这样生产者的净价实际为31.5美元。 ［20］ 这家企业从它的地区销售员工那里得到报告，称一家竞争企业以32美元的发票价出售一种类似的轮胎。作为回应，生产商将它的发票价格降低了3美元，净价降低为28.50元。后来这家生产商才知道，对手不提供批量折扣和营销折扣。由于误解了对手的价格并且迅速反击，该轮胎生产商促成了一场恶性价格战，导致双方都损失惨重。加德和芒强调，为避免对竞争对手表面的减价做出过度反应，公司在做出反应之前，应认真了解对手竞争计划的细节以及这一竞争行为的动机。
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