很少人会否认我们目前面临着现代历史上最大的挑战和机遇之一。当我们航行于现代商业这片水域中时，即使最有经验的管理人员和公司也会卷入强大的、某种程度上不可预知的全球化浪潮中去。这种波动环境可以提供一些使人上升到新的高度的机遇，也可以使人沉入海底。例如，2002年当我们提供本书初稿给出版商时，维基百科甚至还不存在，而现在它已创造出相当于大英百科全书3倍内容的百科全书，而大英百科全书作为该行业的创始者及行业标尺已有250多年。
因此，我们并非航行在平静的水域，而是航行在充满机遇和风险的动荡的海上。随着我们进入未来世界，政府和企业负责人将面临大海的不断变化——包括技术、社会状况、人口情况、竞争对手、供应商等等的变化。任何有意义的变革都不容易，在未来动荡不安的世界，我们可以预料这将更富有挑战性。也许这就是50%~70%的战略变革措施失败的原因。在这样高的失败几率下，成功与失败的公司和管理人员之间的差异将主要表现为谁能够有效地推行这些变革，而谁不能。
本书正是关于这一进程的。我们首先概述了为什么大多数改革措施会失败，然后告诉你我们能做些什么来避免常见的陷阱，并最终在领导战略性变革中获得成功。我们的研究和经验表明，成功变革的关键不是信息、支付、通信等系统，而是人，人才是核心。如果你不能使人们看到改革的需要，作出必要的变化，并贯彻始终，那么所有用于信息系统、支付系统、通信系统或者新的组织结构的时间和金钱都是浪费。
这就是我们认为本书为管理人员和经理们提供的独特价值所在。今天不同于以往任何时候，人是公司最重要的资源，他们对公司获取持续竞争优势非常关键。然而，世界是不断变化的，管理人员不能简单地将他们的员工安排在一个方向，再让他们用某一种方法做事情，然后等着他们的组织自动运转。一项新技术、一个新的竞争对手、一条新的政府监管政策或其他创新，很容易使今天看来正确的东西到明天就变成难以置信的错误。如果主管和经理人员能更有效地帮助员工看到变革的需要，提供所需资源进行变革，并一路跟进和强化变革，那么，员工将推动公司前进。反之，未来的情况将与预期目标相差甚远。
世界正处在历史上最伟大的时刻之一，在这世纪之端，激动人心的变化即将到来。100年后，当我们回顾成功和失败时，我们相信会看到，大部分的成功将由那些有领导战略变革能力的人来决定。我们希望，本书能帮助管理人员和经理在全球范围的工作中成为更好的变革领导者。0000序
奥利弗·温德尔·霍姆斯(Oliver Wendell Holmes)曾说过：“我不追求复杂性表面上的简单，但是我愿意将我的生命献给复杂性深层下的简单。”本书就是“复杂性深层下的简单” 。根据帕累托原理，80%期望的结果由20%的活动得来，斯图尔特·布莱克和哈尔·格雷格森将焦点放在了这20%上面。他们成功地发现了在这个高速发展的、复杂的、全球化的世界里实现变革所需要的重要动力和实际解决办法。
我在战略和咨询行业有很多朋友和同事，有一个现象几乎已成为笑话：尽管对某一行业或专业所面临的机遇和威胁进行了深入的分析研究，尽管对替代性战略作了广泛研究，尽管作出了精彩的可行性研究报告并指出了建议战略路径，这些战略却很少得到有效实施。在今天这样一个数字化、全球化的世界尤其如此，只因为人们的心灵与智慧（或许还有文化），都过于沉湎于过去而看不到变革的必要性，并且人们很难去学会新技术并组织资源向前推进以完成这项工作。
本书的逻辑清晰地建立在由内到外(个人以外)的范式或思维路径上，而不是从外到内(组织以内)。除非变革产生在个体内部，否则它不能在更大的组织中持续影响行为和结果。这让我想起伟大的社会学家埃米尔·涂尔干(Emile Durkheim)的一句话：“当有足够的道德观念时，法律是不必要的。当道德观念不够时，法律是无法强制执行的。”换句话说，考察组织变革问题时，只有让变革扎根于价值观、思维方式以及个人技能，组织结构才会发生变化——无论新的组织战略、结构或系统多么精巧都是这样。“个人变革方能变革组织”，而不是相反。
我记得我曾对日本丰田总裁做过一个访问。他提到“kaisen”精神的培养，意为“持续改进”。他强调，将“持续改进”融入情感，深入“感受”这种精神，对于生产线上员工的心境和意愿非常必要。他甚至认为，对这种精神的理解和参与程度应达到这样的水平：每个人都有意愿和责任把事情做得更好，任何一个人都可以停止生产线并就如何把事情做好、如何提高产品质量并降低成本进行讨论。我记得他说，“底特律根本不明白这一点。他们认为解决方法在于市场营销、设计和技术。他们不知道答案其实是每一个工人的心境和意愿。”用斯图尔特和哈尔以及我亲爱的朋友J·邦纳·里奇（JBonner Ritchie）的话来说，丰田汽车的工人们有他们自己的“心智地图”，因而他们用自己的“隐喻”来指导自己的行为。
但由于人不像机器，人是有感情的，并且会有统一要求以外的不同个体行为，这些行为不是简单地调整把手或标度盘就能统一的，因此，“胡萝卜加大棒”——人类动机的大傻瓜理论——成为工业时代主导变革的工具。
值得庆幸的是世界已经变了。今天，管理人员认识到，人们有自己的想法、意愿和精神，而不仅仅是被控制和操纵的个体。今天的人们寻求一种意义、一种声音，以及对一个增加真正价值的创新社会的归属感。这是一个不同的世界，需要为这种不同的世界而改变。我们怎样为他人带来变化，已变得非常明确和明显。套用伟大的历史学家阿诺德·汤因比(Arnold Toynbee)的话，“你可以用一句简单的话概括组织、机构和社会的历史：‘没有任何事比成功更没有希望。’”换句话说，如果你面对一个新的挑战，过去的成功举措现在却总会导致失败。因此，与组织相联系则是：过去成功促成变革的“胡萝卜加大棒”政策在我们的新环境中未必奏效。正如本书指出的：在今天和未来要想达到具有竞争力的世界级水平，必须有计划地变革，而不是被动地变化，或因危机而改变。然而，尽管组织的规模越来越大——像沃尔玛这样的公司10年内可能在世界各地有200万名雇员——但现实情况是，领导者必须保证员工个体处在改革进程的中心。德蕾莎修女(Mother Theresa)曾经说过：“如果我向大多数人看齐，我将永远不会采取行动。如果我向某一个人看齐，我会采取行动的。”
根据我对组织的研究，解决问题99%的关键就是这一个人，且99个人中的每一个都是其中之一。除非每个个体都深刻了解并看到变革需要，并采取必要的举措，争取做出成果，否则变革不会在文化(每个个体的共同价值系统)中发生作用。并且，在变革深入文化层面之前，你根本看不出持续的变化所带来的强大的积极影响。
我很少见到这样的著作，它提供了丰富的现实生活中的商业案例以供读者了解。这些例子都不抽象，而是引人注目的现实生活中的商业案例，与我们大多数人都有关系，无论是通过我们的业务还是作为消费者。正如本书明确指出的，我们需要一个针对变革过程本身的新的心智模式或心智地图，所以我们不能退回工业时代控制和操纵的模式。我们必须摆脱这样的观念：改变组织的战略、结构和系统就可以奇迹般地改变个人。思维方式的改变是最艰难的。科学理论中这被称为范式转变。回顾这些转变的历史，我们就知道这并不容易，因为每一个重大的科学突破都需要与旧的思维方式、旧模式、旧模型、旧路径“决裂”。埃及天文学家托勒密勾勒出的地图显示地球是宇宙的中心。这不仅是地球中心主义，还是自我中心主义。后来哥白尼指出，地球围绕着太阳转，而太阳是宇宙的中心，且除此之外还有很多的星系。他被斥为异端。这种有缺陷的心智地图存在了几个世纪。甚至在几个世纪之后，当伽利略通过望远镜证明了哥白尼模型的正确之后，他本人仍被指责为异教徒，在教堂前面被每个教徒鞭挞。最后，他直起流血的身体，抬起头来，他们问：“你还有什么要说的吗？”他说：“地球仍在转。”
放血在中世纪的医疗过程中很常见，即使在匈牙利人塞默韦斯(Semmelweis)和法国人巴斯德(Pasteur)提出细菌理论后，这种做法在君权神授的范式下仍持续了几千年。最终，“民有、民享、民治的政府”这一提法浮出水面，并引发了人类已知的对社会发展最深刻的突破。
2006年，穆罕默德·尤努斯(Mohammed Yunus)获得诺贝尔和平奖，用于表彰他在全球小额信贷运动中的领导作用，这场运动使得超过500万人摆脱了贫困。这里的关键是什么？是一种新的思维方式，认为人民是有能力和负责任的，并且认识到很多看似微小的变化积累起来可能导致巨大改变。创造“获得贷款后一定偿还”这种文化的关键之一，是让获得贷款的女性加入信用评价委员会评估下一个申请人。一个人的深刻变化将嵌入多数人的文化中。最根本的价值观念是：如果你得到贷款，你一定会偿还。其结果是惊人的989%的偿还率。使用新思维范式后，你就会明白为什么伦纳德·E·里德(Leonard ERead)说的是多么正确了：“历史的每一次重大行动都是由某一个或者几个有着少数充满活力的支持者的人来领导的。”
现代警务工作的创始人罗伯特·皮尔(Robert Peel)这样说道：“警察的基本任务是预防犯罪和混乱。公众就是警察，警察也是公众，两者都负有相同的社区安全责任。”这是一种新的思维方式。这是一种预防的思想，而不是只图抓获坏人。今天，社会警务已成为预防犯罪的最强大力量。因为它涉及个人、父母、儿童和青少年，今天在世界上许多地方，犯罪率最高已经减少了80%，累犯率已下降至5%。还有许多其他不同领域的例证都显示：“每一个重大突破都是与过去的决裂。”
要强调的是，这是一本突破性的书，因为这是对由外向内路径的改变和突破，并且提出了思考和论证的实际框架。作者展示了新的改革进程的需要，即由内至外的改变，其基础是这样一种观点：只有当人类个体的心态和意识发生改变，其他变化才会发生。简单地宣布一项新的战略或组织结构，其作用不会很大，即使是通过视频广播、播客、网络、卫星、有线、微波、广播或任何其他沟通方式也是如此。为什么？因为没有人执行。平均来说，只有约1/3的人清楚地理解他们的组织正在试图实现什么目标，只有10%的人感到被高度激活，并致力于其组织目标。为什么？因为试图强加给组织和个人的改变在更具全球性和复杂性的世界里并不奏效。你只能由内而外进行变革。
如果你是一个要管理成百上千甚至几十万员工的高管，你会觉得从个人开始变革虽然重要却难以实现。我与两位作者一样，对此有不同看法。我认为帮助员工个人意识到变革的必要性，激励他们采取必要的行动，鼓励和支持他们通过终点，这不仅是可能的，而且是会取得效果的。然后，他们可以在一生中重复这样有价值的个人改变过程。我们有能力做这件事。我们有选择的权利。我们是我们自己生活的创造源。我们可以提升自己，走出老习惯、旧做法的流沙，无论它们曾经多么成功。我们也能够迎接这个新世界提供的挑战和新的宏伟机遇。但是，一切都要从头开始。它从我们每一个人以及与其他人的关系开始。
斯蒂芬·R·科维(Stephen RCovey)
第二章 1号障碍：未能看见
畅想一下。你正在沙滩上休闲：阳光普照，波光熠熠生辉，椰风沙沙作响。你享受着这宛如田园诗一般的生活，而这些都是你凭借自己的努力赢得的——都是你应得的。你工作勤奋，为人机敏。所在的公司是各家媒体争相报道的对象，并且在消费者最广泛的手机市场中独领风骚，公司的掌中宝手机(StarTac phone)是人人都想拥有的潮流产品。这就是摩托罗拉公司。
做正确的事并且把事情做好，这就是摩托罗拉20世纪90年代早期的状况。那时它的模拟手机(analog phone)风头颇劲。在巅峰时期，摩托罗拉甚至在全球手机市场上占有超过30%的市场份额。
然而不久之后境况大变。首先，一项手机方面的新技术取得了进展。但这项新的电子技术并未在早期展现出卓越性，相反，还需要进行数十亿美元的基础建设投资。大部分的美国运营商，诸如Sprint和Verizon，都没有投资此项技术的意愿，而生产运营商们不采用的手机是毫无意义的。这也许就是美国许多手机生产商一开始便忽略新技术的原因。尽管欧洲的运营商们对新技术表现出了莫大的热情，但当任何欧洲国家，诸如德国或者法国等地的市场规模在美国的市场面前皆相形见绌之时，欧洲人的想法又有什么值得顾虑的呢？
其次，摩托罗拉业绩下滑的原因还有新的竞争对手的出现。尽管在很多人看来，这个所谓的对手在推动新技术方面的举措更像是一种自杀性行为，而非前瞻性壮举。这家公司刚经历了高层大换血，其中包括1990年公司CEO的自杀。新的CEO于1992年走马上任。但这位名叫约玛·奥利拉(Jorma Olilla)的前银行家显然不是技术方面的内行。因而即使他在手机通信——这个当时在其收入额中甚至占不到2%的领域里弄出了什么响动，也不会引人注目。该公司最主要的收入来源于与森林相关的产品，并且以此延续了一百多年。此外该业务还包括为渔夫制造塑胶套鞋。哪里能和高科技领域扯上关系？更重要的是，这位新对手来自于严寒的芬兰——一个全国人口尚不及芝加哥市的国家，很多人甚至不知道如何正确念出这家公司的名称，不知道重音是在“诺(NO)”还是在“基亚(KIA)”上。
结果摩托罗拉公司的第一反应，就是坚决地否认有必要对这位新对手或者新技术有任何担忧。
然而不久后诺基亚的收入就增长了四倍——从1993年的21亿美元上升至1997年的87亿美元。与此同时整个欧洲开始采用一种新的技术标准。在该标准下用户可以在区域内的任何角落使用移动电话。这种便利很大程度上刺激了需求。而美国的标准并不要求一部电话可以在各州通用，因而增长趋势一直受阻。此时诺基亚决心在强化品牌和品牌营销方面投入与科技同样的力度。在一些看似无关的项目上面下工夫，诸如增强用户界面直观性(例如绿色按键代表“发送”，红色按键代表“挂断”)以及所有型号的操纵一致性。1998年，仅仅是在诺基亚向全球手机市场推进的第六年，诺基亚便实现了从局外人到霸主的转变，在全球手机销量上超过了摩托罗拉。
摩托罗拉又是如何回应的呢？奇怪的是，它把更多的精力和资金投入到了模拟手机上。它要在自己熟悉的领域——尤其是它所擅长的领域中以更大的强度来弥补。
随后发生的事我们都已经知晓。在短短六年的时间里(从1998年到2003年)摩托罗拉在全球手机市场上的份额骤降逾50%！而与此同时，诺基亚，一个90年代初在美国毫不知名，在世界范围内更是默默无闻的公司，却一举成为世界十大最有认知度的品牌之一，仅列于可口可乐、麦当劳等品牌之后。2001年，凭着约35%的全球手机市场份额，诺基亚攫取了将近70%的利润分成(在该行业所有资金量中所占的份额)。全球每售出三部手机，其中就有一部为诺基亚所产，而每获得10美元(欧元、日元、马克等等)利润，其中就有7美元落入诺基亚的囊中。没错，诺基亚的“利润额”是其“市场份额”的两倍。
你也许会以为故事至此完结，然而事实并非如此。正当诺基亚忙于掌管手机界并试图撵走摩托罗拉之时，1992年——诺基亚的CEO约玛·奥利拉正式掌权诺基亚之际，一家此前甚至从来没有生产过手机的公司，效仿诺基亚故技重施，这家公司就是三星。1998年诺基亚悄无声息地以 400万台的销量，战胜了摩托罗拉的350万台时，三星仅仅卖出47万台手机，分得全球手机市场27%的份额。由于三星最初仅在韩国本土完成大部分销售，这个份额始终未能吸引诺基亚的注意。结果，没有任何人，包括1998年的诺基亚，能预测到2006年三星会异军突起，向摩托罗拉世界第二的位置发起冲击。
没有人注意到三星来势汹汹，包括诺基亚，而当诺基亚有所发现却为时已晚。三星真正取得突破是在2002年。当时其他制造商都没有考虑到将小型低像素摄像头安插进手机，三星却身体力行了一句老话：“一张好的图片胜过千言万语”。三星的管理者们了解到消费者所需要的并非一个取代相机的手机，而仅仅是想有一个附加的、信息量更为丰富的方式来与朋友和家人交流。在其腾飞的六年里，三星公司的手机销量从2000年仅为210万台激增到2005年的1亿400万台，其占全球手机市场的份额也从5%飙升到13%，翻了将近3倍！
在每一个案例中，股东们都为变革不及时而付出了昂贵的代价。正如摩托罗拉被崛起的诺基亚攻其不备，1997年到2002年末，他们的股东就亲眼见证了其市值骤降50%。与此同时，诺基亚的股东们却乐见了300%的增长。同样，2002年到2005年末，诺基亚对三星登上世界手机舞台后的迅速扩张也备感震惊。股东们不得不眼睁睁地看着股价下降了26%。而此刻三星高达216%的市价增幅早已让公司的股东们笑得合不拢嘴。
谁也说不准这场三方会战将会如何演变。2006年，诺基亚和逐步复兴的摩托罗拉大力前进，终于稍稍拉开了三星和它们之间的距离。而值得我们拭目以待的是，二者经此一役究竟得到了多大的教训？还是这三家公司都会被苹果公司杀个措手不及？苹果公司在2007年1月9日发布了新机iPhone。这些我们都无从预料，但可以确定的是，过去的辉煌总是很容易使我们掉以轻心，从而错失保证未来成功的变革关键点。
光芒蒙蔽双目
看不到变革的需要，你就无法变革。这话已是老生常谈，人人皆知。但既然如此，为何变革的方案总是无法突破第一道障碍呢？简单地说，不是因为我们不知道有障碍，而是我们低估了这道障碍。我们会低估这道障碍，是因为我们没有花时间或精力来了解障碍的本质。
为什么我们会对眼前激烈的竞争和脚下宝贵的机会视而不见呢？为何摩托罗拉会对诺基亚的威胁毫无反应？而诺基亚又怎么会忽略掉三星的崛起？是因为这些事情细不可查，还是因为它们根本就无从观察？这些问题也许问得有些傻，但是假如这些变革的必要性果真都难以觉察，那么对于未能发觉一事，我们既无需自责，也不必责怪他人。然而事实上，在绝大多数情况下，这些变革的需求都是可以观察到的——只要我们看清它。再问一句，为什么我们会看不清？从根本上来说，我们之所以看不清，是因为我们被过去所见蒙蔽了双眼。
为了进一步解释，让我们重新回到摩托罗拉的案例。(顺便说一下，我并非有意要挑摩托罗拉的刺。无论如何它都不是错过重大挑战和机遇的唯一一家公司。在不同的时间，AT&T，Black&Decker，卡特彼勒（Caterpillar）、IBM、凯玛特、朗讯、美林、索尼、施乐等公司都曾因未能及时意识到变革的需要，而最终为此付出了昂贵的代价。摩托罗拉所面临的机遇和挑战并非难以觉察，但是直到为自己的踌躇付出了巨大的代价后，摩托罗拉才觉察、认知并承认这一切。而在一开始摩托罗拉就否认了这种威胁，并且在自己熟知且擅长的领域愈发努力(见图2—1)。
为什么要否认呢？当种种迹象表明，那些在过去正确的战略、组织结构、技术以及产品到如今已变成错误的，为什么我们还要忽略甚至否认这些迹象呢？
图2—1事情从正确变向错误的关键趋势图
记住，我们会忽略变革的需要往往是因为我们被过去已知的事情蒙蔽了双眼。基本上，所有的变革都事出有因，或源于环境，或源于历史。各案例中，在某些环境因素发生改变之前，无论是个人还是企业往往都在做对的事并且把它们做好。我们把事做好的能力和正确的事出现一样，都绝非偶然，而这种能力随着重复作业也在不断加强。同样地，我们用于指导方向的心智地图也日渐发展、巩固。正如野外徒步旅行时对地图的信任一样，我们运用这些心智地图指导自身的行为，而美国人的心智地图也指引着国家前进的方向和方式。举个例子，让我们来看看图2—2。这是加州岛的地图。很多人第一眼看到时会认为这是一张经历大地震——加州人所谓的“即将到来的大地震”之后的地图。而事实上，这不过是一张旧图。
几个世纪以来，欧洲人一直对拥有巨额财富的远方小岛的传说颇感迷恋。1541年，从西班牙启航的埃尔南·科尔特斯(Hernán Cortés)和探险家们，便发现了一座这样的小岛。科尔特斯穿越大西洋，随后在墨西哥登陆，再从加利福尼亚海峡(现在大家所知的巴加海湾)重新起航。最终，因为供给不足，船员人心惶惶，船队不得不返航。为了能更好地理解，我们有必要了解巴加海湾(也叫做科尔特斯海)长约1 000海里——1 600多公里，而今墨西哥州和巴加半岛两块陆地之间的风力微弱且时断时续，所以船速一直很慢。
科尔特斯不愿意接受失败，带着一点痴心妄想，他终究取得了成功。鉴于东面和西面是陆地，而南面和北面都是水域，科尔特斯得出了一个完全合乎逻辑的结论：他寻找到的是一个岛屿，一个由他所发现的小岛——加州岛。回到西班牙后，他汇报了国王和王后最想听到的(也是他相信的)：加利福尼亚是个岛屿。
科尔特斯结论得出后不久，另一次远航进一步证实了他的结论。这支船队一直沿着太平洋海岸航行，直至经过现今的旧金山。同样地，这支雄心壮志的队伍也为供给匮乏所困扰，而当他们到达北部加州海岸的门多西诺河时，船员们更是饱受坏血病的折磨。没有怀疑科尔特斯的发现，也没有明显的证据证明科尔特斯的观点是错误的，于是这支船队下了一个结论：门多西诺河是将北部加州从余下大陆分隔开来的一条海峡。
设想一下如果你带着这张地图，并在今天墨西哥湾沿岸东部的得克萨斯州登陆，目标是横跨大陆并到达加州岛，你会带上些什么呢？船？毫无疑问。你得乘船航行2 500多公里(1 500海里以上)，穿过今天的得克萨斯州、新墨西哥州，以及亚利桑那州的沙漠，最终发现加利福尼亚州不是一个小岛。事实上，科尔特斯之后有一些探险队已经有了足够的证据证明加利福尼亚并非一个小岛。但是，加州岛的这张地图沿用了多少年呢？100年？150年？实际上远远不止，这张地图史上的神话在欧洲持续了逾两个世纪之久。直到1745西班牙皇室才最终宣布：“加利福尼亚并不是一个小岛。”(要知道，殖民地美国不久后即宣布独立。)
更新这张地图为何会花费如此长的时间呢？因为一旦宣布加州是一个岛屿，其后探险者们的报告便会自动过滤一些信息以迎合现存的这张地图；任何相左的意见都会被贴上错误或者不可能的标签。在国王看来，这张地图极具效用。何必弃而不用呢？同样地，对于摩托罗拉来说，模拟手机长时间来都销售良好。黑色翻盖手机和持续的品牌形象或者直观的界面操纵并无太大关联，照样风行了10多年。摩托罗拉有什么理由要将其抛弃？
其实，这种现象并不仅限于企业，也绝非只有高管才受其影响。它可能发生在各种规模的公司、各个层次的职位。为了更好地理解这一点，我们得举一些个人的例子。
假设某人将从独立工作者转变为一位管理者。经理们往往会告诉我们这是最困难的事之一。为什么呢？很简单，作为一个独立工作者，你只需完成自己的工作。比如你是一名销售人员，你所做的就是外出、推销、成交。渐渐地，你便会在销售领域建立一套属于自己的工作方法。然而，作为销售部的经理，你必须实现从独立处理工作到组织他人完成工作的过渡以及从自我激励到推动他人的转变。因为情况已经发生了改变(你升职了)，在之前显而易见正确的事(也就是独自做事)，变成了一件错误的事，即使你仍旧擅长。
假如有一个人擅长在交往中明察秋毫，从未在公共场合使与自己意见相左的人感到尴尬，这种人在日本就会被认为是交际高手。凭借在东京数年的成功经验，这个人构建了一套错综复杂、技巧一流的人际交往指南。他的经验告诉他，在敏感的问题和任务上，那些不够圆滑老练的人往往不可信。随后，这个人被调往一个极富吸引力的新职位，该职位的工作地点位于墨尔本以南几公里。可惜的是，他苦心构建、多番试验的交往指南在澳大利亚根本行不通。他在交往中努力做到谨小慎微，但是当地人却认为他心口不一，因而不可靠。反过来，当当地人理所当然地“说出所想的，表达想说的”，他就会认为这些人不注重他人感受，不够成熟，太以自我为中心。毫不意外，工作无法顺利进行。这位经理迟迟未能领悟过去正确的事现在是错误的，而若想在这个迥异的全新环境中延续成功，必须做出重大的自我变革。
因此，第一条，也是最重要的一条。我们之所以未能觉察到变革的需要，是因为昔日成功光芒的掩盖。这些所谓的成功经验存在得越久，坚持它们的意义就越大，进而认识到变革的需要也就越困难。这不仅适用于企业的战略、技术之类的宏观问题，也适用于个人以及如何有效交流，并将信息反馈给他人等细节问题。
以自我为中心
我们不仅坚持自己既有的心智地图，还把这一地图置于世间万物的中心，这进一步扩大了“未能看见变革”这第一道思维障碍。为了更加形象地说明这个观点，让我们花几分钟画一幅世界地图。不需要太详尽，简单迅速地勾勒出几个大洲就好。现在如果你完成了，认真地看一下你画的地图。然后在地图的中央画一条线。你把线画在哪里了？它有没有贯穿大西洋？太平洋？它是从美国或者印度穿过，还是从欧洲或亚洲？我们邀请了世界各地的管理者们来做这个简单的测试，你应该能猜到结果。亚洲的高管们将自己所在的洲置于地图的中央，美国人也是如此，欧洲人也毫不例外。不管愿意与否，我们绝大多数人都习惯于以自我为中心。这不仅仅适应于心智地图，在实际绘图过程中亦是如此。
如果下次到了国外你想找点乐子，可以进书店逛逛，看一看由那个国家出版的世界地图。毫无疑问，本国被绘制在地图的中央。这种做法已经有了很长的历史了。也许古代霸主中国的一幅地图能给出最好的说明。构成中国名字的两个汉字，从字面上来理解就是“中心的”或“中部的帝国”。正如图2—3所描绘的，中国自古以来就把自己置于世界的中心。
图2—3中国人眼中的世界
现在让我们看一个“绘图现象”的现代案例，以宜家(IKEA)为例。宜家的宗旨是：以最低的价格为消费者生产出美观、实用的产品，以此为更多的人创造更美好的生活。1951年它在瑞典出版了第一本目录册。此后，宜家扩展到欧洲、北美、东南亚以及大洋洲的22个国家。2005年，其销售额达到180亿美元。和公司的经营哲学及使命同步，其竞争策略以“生产价格低廉、美观实用、斯堪的纳维亚设计的家具用品”的价值理念为基准。标准化的程序和生产使得成本降低，进而提升了公司提供低价产品的能力。该战略在宜家的绝大部分产品，如窗帘、餐具上，都显得卓有成效。然而，当扩展到美国市场时，宜家在好几个项目——尤其是床和床单上，都遭受了重挫。
宜家在美国开展经营时，向各商店供应了低价、高品质、公制衡量的床以及床上用品，并大力宣传那些床有多棒——尤其是床长将近两米！宜家期望在欧洲取得的巨大成功能复制到美国。但事与愿违，最初的销售不尽人意。那么宜家对此如何回应？加强宣传。
宣传后的销售何如呢？这些床和床上用品很快成为积压仓库的滞销产品。当地的经销店和地区经理尝试和瑞典总部进行交流，说除非宜家的产品能比竞争对手的更加实惠，包括超大号床、大号床、普通双人床以及上下床，否则，那些公制衡量的床及床上用品在美国市场上根本没法卖出去。
对于当地的这种两难局面，宜家的高管——那些待在相差七个时区的总部的人们，是如何回答的呢？“加强创新。让更多的顾客进入你的商店。优秀的零售商们总能将这些公制寝具卖完。这就是库存问题的解决之道。”宜家的总裁安德斯·代尔维格(Anders Dahlvig)甚至借用了一句著名的话：“我们无需去适应当地市场，无论是在中国、俄罗斯、曼哈顿还是伦敦，人们买的东西都是一样的。”此话源自尼哥拉斯·乔治(Nicholas George)，“我们的家具店适合所有人”。Financial Times，20010208，p11因而尽管当地的销售商和区域经理做出多番努力，他们的瑞典老板始终坚持己见。那么这种以公制为计量单位的方式持续了多长时间呢？一个月？半年？一年？不，它坚持了两年多。最终，随着仓库的严重积压，这种公制衡量的床及寝具再也无法在美国市场上继续经营。经理们不得不宣布，胜者是特大号的床，是加大号的床，是普通双人床，甚至是上下床，但绝对不是公制衡量的宜家的床。
为何宜家始终坚持以公制来测量？源于此法曾创造辉煌历史。宜家擅长此道，他们以之为中心，为万事标准。企业的领导者们满脑子都是过去的成功经验，完全容不下其他。
尤其值得注意的一点是，当我们以自我为中心时，往往会扭曲周围的事物。“我们”被高度放大，而其他相关事物则被弱化、歪曲。这也使得美国只专注和重视符合自己观点的世界，而忽略甚至是无视不相符的(世界真正流行的观点)。
宜家大抵也如此。他们的CEO指出，“我们不需要去适应当地市场”。此时宜家已经明确意识到了美国市场上的机遇和挑战，但依旧坚持自我，坚持公制衡量法才是世界的主流，其他的不过是陪衬。
正如先前所言，只要管用，你会始终坚持自己建立和接受的标准。宜家使用公制计量30多年来从未碰过钉子，欧洲市场一直通用，美国绝大部分产品也是采用此法。
例如，宜家的公制椅子在世界，包括在美国，都十分畅销。但鲜有美国人关心(或者说知道)，宜家所出售的大部分椅子，从地板到坐垫都是078米高。这种公制的使用越广泛，你就越会以自我为中心。既然公制衡量的方法是世界的主流，又有数十亿美元的成功业绩作后盾，宜家的高管们为什么不去抵制这种变革呢？他们当然要抵制，而事实上也这样做了。
值得我们注意的是，这里所列举的多为大企业的案例，这会给我们留下只有大企业才会犯这种错误的印象。事实并非如此，我们常观察到个人也会遇到同样的问题。比如说，有一位在人际交往中崇尚“畅所欲言”的经理，他被派去处理一项国际事务。在他看来，“畅所欲言”是最能表达他个人(包括所在公司)理念的词语。做出决策、解决争端，以及彼此交流最好的办法就是表达出来，说出你所想的，表达你所说的。对此他进一步解释，沉默也是一种表达。如果你什么也不说，就表示你没什么可说。
这位来自加拿大亚伯达省的经理被派往泰国。然而泰国人的理念和这位经理的大相径庭。泰国人沉默，往往是有话要说。尤其在与别人意见相左时，他们更倾向于选择沉默。他们甚至会在心里说不(不同意)的时候，嘴上说是(同意)。不久后这位经理就发现了这一点。因为其后员工们的行为和先前的沉默显得不一致。随着类似经验的累积，这位经理得出了结论：“泰国人心口不一，我不能相信他们所说的，很多人都不诚实、软弱，是两面派。和这样的员工共事，很难在这个国家取得什么成就。”他说对了，这家公司要想取得成功确实困难重重。但是使这家公司陷入困境的并非泰国员工，而是这位经理。
他的错误很大程度上归因于过分以自我为中心，同时歪曲和误解了周围的事物。依照他对泰国员工的理解，应该采取的行动方针就是把一些关键岗位的员工送去进行“畅所欲言”的培训。他大力推进这种自认为正确的方法。有趣的是，这些员工接受的培训越多，对所谓的“畅所欲言”反而越抵制，他们知道这一套对于泰国的下属们根本不起作用。他们不想一尝试就失败。毕竟现在是在曼谷，而不是卡尔加里卡尔加里，加拿大西南部城市。——译者注。
畅所欲言之于去泰国的那位经理，公制计量之于宜家，都是他们坚持的标准，是过去成功的经验。这些类似情景的相同之处是，无论是摩托罗拉、宜家还是那位经理，一旦曾经信仰的心智地图出现差错，他们的第一反应就是否认失败，并且在熟知的擅长领域投入加倍的努力。
歪曲我们的观念
正如前文所说，当我们以自我为中心时，往往会扭曲周围的事物。总的来说，这些扭曲的心智地图往往倾向于放大自身而弱化其他。这也很典型地反映了心理进程——放大你熟悉的，而缩小你不知道的，这甚至在绘制地图时也能看出来。在心智地图方面极端一点的结论是：你坚信自己无所不知，而即使真有不知道的，也认为那些是无关紧要的。
这些扭曲的心智地图是如何在测绘界得以体现的呢？请看图2—4——波士顿人眼里的美国地图。
图2—4波士顿人眼中的美国
如你所见，在波士顿人看来，鲟鱼角鲟鱼角，位于美国马萨诸塞州的一个半岛。——译者注面积巨大，而佛罗里达州与之相比则显得小得多。同样地，东部和东北部的部分地区合起来，比可怜的加利福尼亚州(尽管这个州已经被证实不是一个小岛)更是不知道大了多少。
假设有部分波士顿的读者会不明白这幅图有什么不妥之处，我们再附上一张地图（图2—5），这张图能更精确地描绘出上述各省的领域和面积。
图2—5更加精确的美国地图
这种现象并不仅仅局限于波士顿人，我们都经常会以这种方式歪曲实际地图和心智地图。例如邀请一些人画周边地区时，与整个社区相比，人们往往倾向于将自己所在的街道和房屋画得更大。
这种类型的错误很能引起人的兴趣，但关键是它是如何适用于商界的呢？我们能得到的第一个启示是，尽管这种扭曲的心智地图有错误，但只要不去未知的领域探索，它就能继续发挥作用。对于图2—4的美国地图来说，即便出现错误也无关紧要——只要你住在新英格兰，这张地图就照样可以使用和存在。但如果拿着这幅地图去佛罗里达探险，计算开车时间，你就会发现事实远不是这么回事。比起波士顿人的那幅扭曲了的地图所告诉你的，你会发现穿过佛罗里达要费时得多。
第二个重要的启示是，这种扭曲的心智地图会使你故步自封。你为什么要离开波士顿或者新英格兰呢？毕竟，从这幅地图来看，家门外也没什么特别的。结果，因为这幅破地图，你更愿意待在家里了。而待在家里又讽刺性地增加这幅地图所谓的成功。你拿着这幅地图在家门口晃悠得越频繁，就越能感受到它的有用之处，从而更加确信以后不管去哪儿都得捎上它。事实上，长期拿着这幅地图不放，你会不断地失去了解地图不精确和错误之处的机会。
在商界发现类似的企业案例要相对容易些。一个有趣的例子就是家乐氏（Kellogg）公司。这家公司位于密歇根州的巴特尔克里克市，此前统治了美国人(尤其是孩子们)的早餐市场数十年。通过强化自己所知道的(美国市场的谷物早餐)，而弱化不熟悉的(世界其他地方的产品)，家乐氏形成了自己的一套理论。结果家乐氏新产品和新市场的构成如图2—6所示。
图2—6家乐氏的市场示意图
正如波士顿人过分夸大鲟鱼角的面积，对比图上其他的部分，家乐氏的示意图也极大地夸大了美国早餐市场的份额。这张示意图在家乐氏盛行了近40年。事实上，从这张图看来，家乐氏以外的产品和市场只有极小的份额，那开发海外市场或是新产品还有什么必要呢？那些小份额根本不值得担心。因此，家乐氏继续保持原样，守着自以为是的安全范围。
如果国内市场出现下滑趋势会发生什么呢？如果越来越多的人选择在路上而不是餐桌旁吃饭会怎样？如果同类产品的制造商改善谷物早餐的品质，同时价格比家乐氏低20%~30%，又会导致怎样的结果？如果你是家乐氏的高管，你会怎么做？基于我们先前描述的模式，一开始你会极力否认！你会告诉自己，“不过是个偶然现象”。如果情况延续下去，你又会试着说服自己这仅仅发生在小部分市场上，没有必要为此辗转反侧。
当你已经无法否认下降的事实，眼见着销售额下滑进而被对手追平，你会怎么做？毫无疑问你会做你认为对的事。你会增加促销的费用(即给零售商用于推动产品销售的资金)，以增加客观销量。家乐氏也是这么做的，但不幸的是这招并没有促进多少销量，反而使公司的收益受损。
基于家乐氏那张错误的示意图，你会开发新产品么？看看新产品的市场份额才多大！你当然不会开发，家乐氏也没有。从1983年到1991年，家乐氏没有开发任何新品种。尽管1964年公司曾经成功推出PoptartsPoptarts，家乐氏开发的一种甜霜饼。——译者注，但直到28年后的1992年，一种品牌为Nutrigrain的谷物条才被开发出来，而此前家乐氏没有成功推出任何一款新零食。
那会开发新市场么？基于那张错误的示意图，你会急不可耐地开发新市场么？同样，再看一次余下的市场份额才多少！在和家乐氏的高管们的交谈中，我了解到在20世纪八九十年代，有人指出家乐氏其实很大程度上已经步入了国际市场，公司在将近30个国家进行销售经营。但是如果你不是从进入的国家数量，而是通过收益和利润来衡量，你会发现，无论是在战略上、财务上还是销售重点上，都体现出了与这幅错误的示意图近乎完美的一致性：绝大部分的精力和资金都被投放在本土市场。
所有的事实。和整个早餐市场相比，美国的早餐市场并不像家乐氏的高管们所以为的那样大。
第二，只要你所注意的那片领域没有发生变革，而你又始终不走出你关注的那片被夸大了的领域，那么先前的心智地图即使错误也会持续运行良好。而且时间越长，你越确信它是科学的，是未被扭曲的。
第三，即使出现了今不如昔的危险信号，这种心智地图扭曲的本质也会诱使你固守在原地。毕竟如果非谷物类和非美国市场果真只占极小份额，也没有什么冒险的必要。
第四，即使有足够的证据显示市场在不断萎缩，而先前的理论是个彻底的错误，选择在已知的范围内愈发努力来应对危机，会比进入一个未知的领域受到的推力要大得多。正如家乐氏公司不选择在开发新产品或者开拓新市场上下力气，而是加大促销力度来扩大市场一样，我们总是更愿意把工夫花在已知的领域。家乐氏被自己先前所知所束缚，以至于对机遇和危机都视而不见，直到换上新的心智地图领航人——新总裁卡洛斯·古铁雷斯(Carlos Gutierrez)，情况才有所转变。在本书的后续章节，我们将继续研究家乐氏的案例，并为大家介绍家乐氏是如何转变其理念，进而起死回生为公司和股东创造财富的。
直立的地图
不管一种心智地图正确与否，它存在得越久，变革就越难。某种程度上来说，无论在测绘界还是商界，所有这些成功延续的心智地图都会呈现出一种所谓的终极特性。它们会引导一种“眼前所见即为唯一能见”的趋势。有句话值得我们一再强调：我们总是误以为看待事物的方式从过去到未来都只能始终如一。例如，观察图2—7。很多人第一眼看到图2—7都会觉得地图放倒了。澳大利亚应该是“向下的”，而不是“向上的”。
图2—7澳大利亚人看世界
但是试想一下，如果你是一个来自遥远星系的外星人，将飞船停在了月球上，此时看人类世界，北极还是理所当然地在上方么？在零重力条件下，澳大利亚处于上方或下方不是同样正常么？合乎逻辑的答案是：“当然”。然而，当我们把这幅地图给世界各地的人们看时，却发现除了澳大利亚人觉得合理外，几乎所有的人都会把头歪向一边，以使地图看上去摆放正确。我们要记住的是，假如我们经常以某种方式看地图，最终我们便会相信这是看地图唯一正确的方法。我们高估美国早餐市场的时间越长，就越容易相信这是看待世界市场的正确角度。我们越坚持公制衡量的床才是世界通用的，就越容易把这种床看成是全球唯一的。我们越把有效人际交流的方式局限在“说出所想的，表达想说的”，就越容易觉得不管身处何处这都是最正确的交往方式。随着时间的流逝，任何地图都会变成唯一“正确”的地图。渐渐地，我们就会丧失从其他角度看待事物的能力。
综述
本章的重点清晰易懂。首先，要想突破声音的障碍，我们得了解超声波的威力——正是超声波使得飞机无法超越声速。同样的，要想突破“变革”这个思维障碍，我们必须认识到，除非人们认识到变革的重要性，否则他们会一直保持原状。而遗憾的是，由于遵循先例太久，我们往往会被笼罩在它的光环里，而无法意识到需要进行变革。
第二，我们必须明白，即使人们建立了一套成功的心智地图，也不能说它是毫无瑕疵的。就像在实际绘图中，人们往往喜欢把自己置于图纸的中央，同时经由强化自己知道的，弱化未知的，进而导致观点扭曲。而这些心智地图使用得越久，人们就越会把它当做唯一的心智地图，而不是某一个心智地图。除非我们能了解这些所谓的心智地图的实质，否则我们始终无法突破第一道思维障碍。并非因为我们看不到障碍，而是因为很多时候我们都低估了障碍的力量。
这里我还要强调一点，当我们提到“我们”的时候，这个“我们”是指所有人。这种现象并不仅仅局限于那些机构臃肿、作风官僚的跨国巨头，当然也不仅仅包括那些在公司顶层高处不胜寒的高管们。也许你会自我安慰地想“看不到”这种问题只会出现在别人身上，而你肯定能看到。可惜的是，正如那些方便食品只有一时之效，而不能提供长期的营养一样，这种自我欺骗的想法最后会使美国一无所有。那些发生在摩托罗拉、大英百科全书、调往墨尔本的高管和空降泰国的经理身上的事情，是极有可能发生在我们所有人身上的。我们其实都很脆弱，因为这种对机遇和挑战的忽视是整个人类的通病，它和你重要或伟大与否并无关联。
