副书名：无国界世界中的新机遇和新挑战

出版社：中国人民大学出版社

系列：沃顿商学院图书

定价：35.00元

出版日期：2007年1月

作者：大前研一（Kenichi Ohmae）

上架建议：经济管理类畅销书/沃顿商学院图书成套摆放

ISBN：978-7-300-07767-3/F.2656

本书主题：经济趋势/经济战略

内容亮点提示：

1990年，传奇式的趋势大师大前研一在其《无国界的世界》一书中，率先预言了全球化的勃兴及其对国家、企业和个人的深刻影响。事实证明，其预言与现实惊人地吻合。时隔二十多年后，大前研一又将告诉我们什么呢？

内容简介：

趋势大师大前研一预言全球化未来的最新力作！

20多年前，当全球化还处于萌芽阶段时，大前研一在其《无国界的世界》一书中率先提出了一套有关全球化的未来观，并深入探究了它对国家、企业以及个人将会产生的影响。其后，全球化浪潮风起云涌，逐步将国家、企业和个人推上一个崭新的舞台。

现在最关键的问题在于：接下来将发生什么？

在《全球新舞台》一书中，大前研一向我们展示了一个加速全球化的世界，以及经济、技术、网络等的高速发展所带来的深刻影响，并从正反两个方面阐明了国家、公司以及个人在新全球化时代中的成败要素。

大前研一指出，传统的经济学理论正在受到全球新经济的冲击，这促使了新世界以及新经济平台的形成。他运用自己广博的阅历和超凡的洞察力，对全球新经济带来的悄然变化作了精妙的诠释。他向我们展示了未来的新兴行业、最具增长潜力的地理中心、兴旺的全球网络族群，并透视出其中蕴含的无限机会。他也提供了一幅路线图，让你行进在当今已经萌动的全球新趋势中。

作者简介：

大前研一（Kenichi Ohmae），麻省理工学院博士，美国加利福尼亚大学洛杉矶分校教授，斯坦福大学商学院客座教授，韩国大学杰出客座教授。曾担任日立公司资深设计工程师，之后，加入了麦肯锡公司，并升至资深合伙人，多年掌管麦肯锡公司在日本和亚太地区的业务。被英国《经济学人》杂志评为“全球五位管理大师”之一，有“日本战略之父”的美誉。曾撰写过100多部著作，包括《战略家的思维》（The Mind of the Strategist）、《无国界的世界》（The Borderless World）以及《无形的大陆》（The Invisible Continent）等。2002年9月，受聘担任中国辽宁省和天津市顾问。

内容要点：

若想成为明日的主角，你必须尽早在全球新舞台上登台亮相，抢先执掌经济发展的新动力和新杠杆。让《全球新舞台》帮助你实现这一切吧！

l         全球新经济的完整脚本

帮助你昂首登上全球新经济的舞台

l         无国界世界中的新经济

为何凯恩斯和米尔顿·弗里德曼的经济理论已过时，什么将取代它们

l         经济体制的新趋势

国家—城邦关系的衰弱，新型“区域城邦”的崛起

l         明日的强大平台

充分利用网络、英语乃至全球品牌等平台来获得成长

l         技术的力量

技术打破国别壁垒，加速驱动企业衰亡和再生

l         国家、企业和个人的成功要素

认识明天的新规则，充分利用未来成长和发展的最新潜在驱动力

l         无国界世界中的领导力

培养新型核心能力，成长为全球未来主导力量。

l         战略的重新审视和定位

在一个难以界定竞争者、合作者和客户的时代，亟需对战略重新审视与定位

l         每个人都将受益于本书

无论是企业管理者、政策制定者，还是不甘落伍于时代的普通员工和市民

本书前言：

思想的雏形并非尽善尽美，它源自经验、视野、希冀与灵感，犹如初登舞台的艺人，尽管浓妆艳抹，但终因不谙看客的好恶，表演难以收放自如。不过，几经世事沧桑，它会日臻练达，渐入佳境。

早在20多年前，我便开始探索后来成为《全球新舞台》思想基础的议题。以往出版的一些著作，包括《无国界的世界》、《无形的大陆》等，已探究了诸多我至今仍在冥思苦想的议题，而这些努力仅是牛刀初试而已。正如前文所言，思想的雏形并非尽善尽美。

简而言之，《全球新舞台》一书的成型，源于两个因素。

首先，它见证了不断变化的环境。在既往的20年中，世界发生了翻天覆地的变化。如今所盛行的规则，无论是经济的、政治的、社会的、企业的，乃至个人的，均与20年前的规则大相径庭了。新的舞台需要新的剧本。

问题是，卷轶浩繁的读物大多数仍然流于老生常谈。经济全球化的浪潮汹涌澎湃，形势使然，我们必须在商业世界里寻求更广泛的共识。这是一个完整的统一体，并非受限于国界的划分。教科书和文献教给我们的传统认知路径往往囿于国别疆界，所以，我们应该反其道而行之，经常游历，亲身感受世界，实地接触商界人士，彼此交流经验与心得，讨论世界政治与经济的发展动态，这将有助于我们形成相似的世界观。共同的解决方案是建立在共识的基础上的，但是就在全球化的背景下寻求非传统的决策而言，只拥有共同的世界观是远远不够的。

在过去的30年里，我曾以咨询师、演讲者和普通旅游者的身份游历了60个国家，更是其中一些国家和地区的常客。比如，我曾400多次访问美国，200多次造访韩国和中国台湾，100多次访问马来西亚。近年来，我平均每年访问中国6次。不仅如此，我还在大连开设了一家公司，并制作了长达18小时的电视节目，分析中国的商业环境和政治环境。我也在澳大利亚的黄金海岸和加拿大的温斯勒度过了很多时光。当然，作为一位日本公民，我定居在东京，并游历了祖国的各个角落。

全球新舞台

The Next Global Stage引言

我坚信，要想真正地了解商业动态，切身感受是至关重要的。实地考察，参观企业，会晤当地的管理者、员工以及消费者，这是任何书本知识都不能替代的。我曾数次率领40~60人的日本高层经理代表团进行实地考察，深入了解一些地区是如何从世界各地吸引资金的。我也曾率领代表团访问爱尔兰，考察那里的边境贸易对重振国民经济所做的贡献。我曾带队访问意大利的一些小镇，那些小镇在全球化的舞台上展示了高超的技艺。我们也曾考察斯堪的纳维亚国家，探究它们缘何跻身于全球最富竞争力国家之列。此外，我们访问了东欧诸国，考察它们在成为欧盟成员国之后将如何进行定位。代表团还曾两度访问中国和美国，我们的足迹还遍及印度、越南、马来西亚、新加坡、菲律宾、韩国以及澳大利亚等国家。

随行出访的经理改变了他们对世界的认知，这说明，即使在互联网和全球有线新闻的时代，游历世界、实地考察依然是最佳的学习方式。若非亲临现场，亲历事件，我们很可能会故步自封。在建立了感性认识的基础上，管理者在阅读报纸和观看电视的时候就会采取不同的视角。久而久之，他们的眼界变得愈加宽阔，他们在全球化舞台上扮演角色也愈发游刃有余。当然，这并非是一朝一夕就能实现的，而且还需要新的技能作为支持。

促使《全球新舞台》一书成型的另一因素来自本人的跟踪调查。在过去的20年中，我对一些全球经济的开拓者开展了跟踪研究，从中获得了大量的一手资料。

率先领会全球经济要义的商业领袖之一是葛兰素史克公司(Smith Kline Beecham)的前任首席执行官亨利·温特(Henry Wendt)，他认识到了国际战略联盟的重大意义，并认为美国制药业发展的出路在于构建跨国联盟。

在亨利看来，全球有三个主要市场：美国、日本及远东、欧洲。没有一家公司可以单枪匹马地驰骋于这三大市场中，无论它如何不可一世。以各自为战的老套做法去应对一个人均国民生产总值逾一万美元、人口达七亿之众的市场，是任何一家企业都可望而不可即的。

公司传统的营销战略是渐次渗透，即以循序渐进的方式分别进入某些国家或地区，待公司在甲国市场上站稳脚跟之后再进军乙国市场。但是，亨利·温特的主张则全然不同，他提倡多头出击的模式，在同一时间占领各个市场，而实施这一战略的手段就是跨国联盟。如想进一步探讨这一主题，请参见Triad Power：The Coming Shape of Global Competition (New York: Simon & Schuster，1985)。——译者注

亨利·温特与葛兰素史克公司展开了协商。该公司在研发领域享有很高的声誉，并牢固地把持着欧洲市场。最终，协商以实现公司兼并而告终。亨利不仅努力推动公司的兼并，而且将公司总部从匹兹堡迁至伦敦，这一举措具有强烈的象征意义。

亨利·温特表现出了极高的远见卓识，其国际联盟的理念可称得上是真正意义上的创新。在那样的时代，推行这种联盟和兼并是十分艰难的，因为每一家大型的公司都植根于本国市场，它们均与本国政府保持着千丝万缕的联系，并习惯于遵从本国政府的旨意。放弃本国的势力范围对公司而言不是一件轻而易举的事情（从最近反对外购的呼声中就可以窥见一斑）。这种动议首先可能会遭遇政府的阻挠（德法之间的跨国并购谈判便是例证）；媒体也可能品头论足，它们会像深陷在沼泽中的猛犸象或恐龙那样指责这样的举动有失国体和离经叛道，它们也倾向于片面地将外国的兼并对手描绘成赢家，围绕戴姆勒克莱斯勒(Daimler Chrysler)的报道就是一例。

在当今国别疆界日趋弱化的时代，跨国联盟堪为公司生存和壮大的必由之路。以制药业为例，随着药品的日趋标准化，公司无法依靠原有的化合物和配方获得更多的利润，与之相应的研发费用却不断激增。陆续出台的法规不仅使成本大大增加，而且导致了新药上市的延滞。更为严峻的是，研发费用的投入与研制的成功并不存在直接的正相关关系。公司可以为实验室添置最先进的设备，雇用最富经验和充满朝气的科研人员，但这并不能构成对成功的保障，因为还存在其他方面的因素制约着公司的发展方向和实现突破的可能。

即使研发取得了成功，有特效的药物得以问世，也可能陷入没有适当的销售队伍来开发全球关键市场的困境。由于这些原因使公司的研发成本无法如期收回，而另一方面，公司即使在没有药品可售的情况下还可能必须保留一大批高薪的销售人员。以制药业为代表的一些行业由于固定成本高昂，因此规模化便成了它们唯一的出路，这就构成了寻求战略联盟，甚至进一步推行跨国兼并的动因。在20世纪80年代中叶，这样的做法尚属罕见。而如今，跨国联盟和并购已经屡见不鲜，无论是在银行业、航空业、零售业、电力行业、汽车业、家用电器和商用电器业，还是机械制造业和半导体产业，这样的例子比比皆是。

生产和投资规模是一个决定性的因素。一家中等规模的制药公司可能会在研发上耗资十亿美元，结果却一无所获，而大型的公司在研发中的投入可能会高达30亿美元。即使未能达成预期的目标，大型的公司往往也可以承受，甚至仍能保持盈利。跨国联盟为更多的公司扩大经营规模开辟了新的天地，但前提是这些公司必须把眼界扩展到本国市场之外。时至今日，跨国联盟不再是什么创举，而亨利的开拓精神实在令人钦佩。

另一位全球经济的早期开拓者是花旗银行的总裁沃尔特·里斯顿(Walter Wriston)。他认为，全球化已经迫在眉睫，原因不在于管理或商业理论，而在于技术的突破。他预言银行业的竞争将不再依靠服务，而是依靠更加先进的技术。谁能够在瞬息万变的条件下作出及时的决策，谁就是最终的赢家。

沃尔特·里斯顿对银行业乃至全球经济的未来趋势了如指掌：那将是一个不再囿于国别疆界的世界；弹指间的决策将主宰世事的沉浮，并且决策将不再完全依靠人的能动性。技术决定了银行业的命运，因此银行的从业人员必须熟练掌握技术要领。然而，正是他的高瞻远瞩才将他推到了曲高和寡的境地。早在20年前，绝大多数的高层银行家都以保守而著称，他们认为成功的关键是与商界和政界构建的诚信关系，而不是技术。技术固然很好，但那是年轻人的事情，与银行家无关。

约翰·里德(John Reid)是里斯顿精心物色的接班人，他于1984年坐上了花旗银行的头把交椅。与美国东海岸传统的银行机构所聘用的银行主管的不同点在于，他本人便是一位技术方面的行家里手。他毕业于麻省理工学院，在花旗银行一直负责自动提款机业务和其他电子银行业务。在他接受任命的时候，公司上下几乎没有人认识他，有些人甚至以“谁是约翰？”来恭贺他的荣升。

沃尔特·里斯顿维护其决策的理由是，让一位功成名就的银行家掌握技术是很难的，但是让一位技术专才掌握银行业务则相对容易。至于人际关系，只需假以时日而已。在里德的领导下，花旗银行得以在全球独占鳌头，而且顺利地渡过了拉美的金融危机。

还有一位走在时代前面的商业领袖，他就是索尼公司的联合创始人盛田昭夫(Akio Morita)。公司原名叫东京通信工业(Tokyo Tsushin Kogyo)，或简称东通工(Totsuko，TTK)，这个名称即使以简称的形式也难以被西方市场所接受。于是，盛田昭夫创造了由四个字母组成的“索尼”（Sony），以体现其半导体收音机的音质。在盛田昭夫眼中，全世界是一个大市场，没有什么疆界的限制。他思路开阔，但决不夸夸其谈。“全球思维，本地行动”是他的一句至理名言，这一指导思想经过日本《日经产业新闻》杂志的引申，便产生了“全球本地化”（glocalization）这一新的词汇。

上述商界先锋的思想与我在《三足鼎立》和《无国界的世界》等著作中的许多观点不谋而合。我本人荣幸地在20世纪80年代中期及之后的一段时间内与他们三位以及其他高层管理者直接交换过意见。不过，我们在有关区域城邦的重要性方面并没有形成一致的看法。因为若想在此问题上建立任何有价值的命题，需要等到观察中国在1998年之后的发展进程之后。

章节概述

在《全球新舞台》中，我悉心观察世界各国的发展动态，以总结各国的发展经验。第1篇“舞台”首先考察了经济的爆炸性增长（第1章：全球之旅），概括了全球经济的某些特征；之后，本书回顾了这一新时代的转折点（第2章：开幕之夜）。该章内容重在审视传统经济学以及传统经济学家所犯的错误，由此引出全球经济的意义（第3章：经济学的终结）。

在第2篇“舞台指导”中，我探究了全球舞台上的大趋势。一开篇（第4章：编剧），我便着手研究民族国家的发展和区域城邦的活力，后者业已成为全球经济一体化的最有效和最富有潜力的工具。接下来（第5章：进步的平台），我介绍了诸如英语、视窗、品牌以及美元等平台的概念，这些正是沟通、理解和商业交往的全球化手段。最后，我探究了商业的哪些部分需要随着经济的发展而进行变革，这包括商业体制和商务过程（第6章：咫尺天涯）以及产品、人员和物流（第7章：挣脱锁链）。

在第3篇“剧本”中，我对这些变革和趋势对政府（第8章：重塑政府）、公司和个人（第9章：未来市场）会产生怎样的影响进行了分析。我考察了一些有望成为全球化经济引擎的地区（第10章：新舞台）。在最后一章（第11章：后记），我对全书进行了回顾，从为全球化新舞台制定公司战略框架的角度来审视全部内容。

《全球新舞台》反映了我个人对世界的领悟。20年前，全球化只是一个术语，一个理论概念，而如今，它已经呈现在了我们的面前。《全球新舞台》是一个理解新规则和应用新规则的过程，而通常并没有成型的规则可以充分解释我们当前已在经历的事情。这既不是终点，也不是起点，但我希望这是公司、个人乃至地区和国家领导人向前迈进的重要一步。

大前研一   于东京