成功企业的头号法则可能远比你想象的要简单
在纷杂的商业环境中，为员工搭建一个自我发挥的平台，让他们去承担责任，用内心真实的感受，来判断事情对错，进行决策
成功的方法不同，但道理永远一样
年度最佳航空公司、全美最受尊敬公司的前三名、年度最佳联合总裁、全球最具社会责任感的公司
美国西南航空公司的成功真经
 
书名：做正确的事(沃顿商学院图书)
著者：詹姆斯•F•派克
书号：978-7-300-11224-4
出版时间：2010.01
定价： 28元   开本：16
印张：12    字数：200千字
页数：204页   首印：10000

◆本书卖点
  1．本书作者是美国西南航空公司的CEO，西南航空被《财富》评为最受尊敬的航空公司，在9•11期间是唯一能保持盈利的公司，CEO也被评为最佳CEO。在书中，詹姆斯讲述了他独特的对于“做正确的事”的观点和实践，包括员工第一、在各层级组织中发现卓越的领导者、对于雇用的态度、培训技巧，以及通过团队的协作获得超凡业绩，最终获得顾客的忠诚和巨大的利润
  2．本书不是一本简单记载西南航空的历史资料，也不是一本描述西南航空经营策略的书，而是作者25年来从那些秉承西南航空优秀企业文化的一线员工身上学到的经验。
◆作者简介
  詹姆斯•派克  2001年6月到2004年7月，任西南航空公司CEO与副董事长，这三年是航空业最具挑战性的3年。在派克CEO的任期中，西南航空被评为美国最受尊重的三家公司之一，美国最佳企业公民100强之一，全球最负社会责任的公司之一，以及年度最佳航空公司。派克最辉煌的成就是，西南航空成为9•11后唯一没有裁员同时还保持盈利的航空公司。他是麻省理工学院斯隆管理学院领导力咨询委员会中心成员之一。在成为公司总裁之前，他作为一名贸易类律师，担任西南航空公司总法律顾问15年。他现在是德州餐馆公司的董事会成员。
  本书作者是美国西南航空公司的CEO，西南航空被《财富》评为最受尊敬的航空公司，在9•11期间是唯一能保持盈利的公司，CEO也被评为最佳CEO.在书中，詹姆斯讲述了他独特的对于“做正确的事”的观点和实践，包括员工第一、在各层级组织中发现卓越的领导者、对于雇用的态度、培训技巧，以及通过团队的协作获得超凡业绩，最终获得顾客的忠诚和巨大的利润。
◆内容简介
  人们最关注的是什么。
  正如你所知。多数公司关注削减成本、裁员、减薪或者将项目外包，直至降低服务水平，也无怪有这么多的失败公司——与它们相反，西南航空数十年来一直关注做正确的事情，保持利润水平和明晰发展方向。詹姆斯•派克向我们展示了 “做正确的事”绝不是天真的自我“感觉良好”，而是取得公司成功的最有利法则。派克的故事虽不能让你立刻醍醐灌顶，但至少会潜移默化地影响你。
天真？不是这样子的。在这本书中，西南航空前CEO告诉我们为何做正确的事情是公司取得成功的头号法则。
  詹姆斯•派克告诉我们9•11事件后，西南航空做了三个关键的决策：不裁员、不减薪、按顾客要求无条件退款。结果是西南航空仍然持续盈利，2001年第四季度的顾客周转盈利水平保持稳定，而其他公司几乎崩盘。同时，西南航空的市值超越了所有竞争对手市值的总和。
  这些关键的决策来自西南航空的互相尊重与信任的文化，一切都是那么自然。派克利用他个人深邃的洞察力为我们剖析了这种文化，向我们揭示了其他组织或人应该如何使用这些相同的法则，派克告诉你做正确的事真的并不困难！
◆高管激赏
  《做正确的事》一书是一本关于如何保持公司管理精华的书。詹姆斯•派克执着地相信来自员工和文化的力量对建立长久公司是在任何地方都显而易见的；作为一位谦虚的，无私的领导者——他的故事不仅仅是他自己的成就，更多的是他领导下的员工所取得的成就，是我们这个时代最成功的故事之一。
——肖恩•莫里亚蒂，美国票务网CEO
  《做正确的事》一书，以具有洞察力的视角，提供了关于文化，领导力和决策造就一家伟大公司的正确方法。我的管理层一定要读这本书。这本书让人震惊。
——肯特•泰勒，德州餐馆公司创始人，主席
  这本书是一本读来非常有趣的书，有让人难忘的故事，这些故事告诉了我们同时使得员工，客户和股东感到满意的关键问题所在。詹姆斯。派克雄辩的揭示了交织在领导力，企业文化，价值和团队工作之间的公司成功的基本原因。这本书是关于各个层面上英雄们的事迹的书，环境造就了这些英雄。今天的管理者们都应该读一下这本书。
——黛博拉•安科纳 教授，塞里知名管理学教授，麻省理工学院斯隆管理学院领导力研究中心主任
  在读詹姆斯的书时，精彩内容会让你拍案而起，你会一口气把它读完。这本书将让你重新认识到员工在你组织中的重要地位。
——贝弗莉 •K•卡达克尔，人力资源协会董事会成员

◆译者推荐
  很多企业都在谈论企业文化这个永恒的命题，但是很难有人能将这个看不见摸不着的抽象概念说清楚。企业越是庞大，对企业文化的依赖就越强。很多企业当发展到一定规模后会产生进一步成长的障碍，其中企业文化因素是最为重要的桎梏之一。
  在所有涉及企业文化的命题中，最终的目的都是要发挥员工的能动性，充分调动员工的积极性。员工作为公司最重要的资产，是一切利润与成就的源泉。这个源泉是否具有充足的活力，可以直接评判企业文化的成败与否。我们看到很多人浮于事的企业，天天喊着企业文化建设的口号，员工却没有丝毫的动力与热情，去真心为企业付出，与企业同呼吸共命运。
  问题出在哪里？詹姆斯•派克在他的书中给出了答案。本书没有晦涩的理论描述，也没有冗长的案例分析，而是透过一个个日常中的小故事，向人们揭示了世界上最成功的航空公司之一西南航空在企业文化建设方面取得的辉煌成就。作为“9•11”事件后美国航空界唯一一家保持盈利的航空公司，西南航空向世人展示了企业文化所带来的强大的生命力与竞争力。
  在一系列令人深省的故事背后，派克向读者传递的是一个异常简单、异常平凡的管理法则：做正确的事。仅此而已！为员工搭建一个自我发挥的平台，让他们去承担相应的责任，在纷杂的商业环境中，用内心真实的感受，来判断事情的对错，进行重大的决策，这正是西南航空取得成就的源泉与根基。
◆精彩试读
  很多公司都会说员工是最重要的财富，但事实并非如此，公司只是把员工当成可折旧的资产，从他们身上榨取到所有的价值后就抛弃掉，这就是今天很多大公司中文化冲突的根源。
……
  2001年9月11日，我们遇到了一个棘手的商业决策，如果乘客打电话来要求取消预订的航班，我们该如何应答。“9•11”袭击令所有的美国人惊恐万分，一时之间，势必对于人们乘坐飞机旅行的态度产生相当大的冲击。
  从经验来看，任何不确定的消息都会让紧张的飞行员改变他们的航线，世界任何地方的飞机坠毁都会产生重大的影响。1990年第一次海湾战争造成的巨大影响，直接导致几家航空公司破产。现在，全世界都在电视上亲眼目睹了两架飞机撞入世贸中心，这势必会产生前所未有的影响。我们知道很快就会有预订了航班的乘客打电话来退票。
  航空业是一种现金流生意，绝大部分的机票都是提前付款，不能退款的。换句话说，在任何时间点，由于顾客提前支付了未来几天、几星期甚至是几个月的机票费用，航空公司可能持有数亿美元的现金。航空公司依靠这种持续不断的现金流来支付公司的账单和员工的薪水。一旦航空公司需要把手中所有的现金还给顾客，公司就会面临资金缺乏的危机。
  我们没有时间进行经济分析。我们还没来得及与所有的航班取得联系，但此时客户关系和预订部门需要知道，如果乘客打来电话要求取消预订的机票并退还票款，我们应该怎么办？2001年9月11日早上，当我走进总裁克林•巴瑞特办公室时，我们就要马上做出决定。客户关系部的经理吉姆•鲁贝尔差不多与我同时到达，他知道乘客马上就要打来电话了，克林的第一反应和我一样，我也知道这马上就会发生。
  在没有得到准确的信息之前，我们要依靠自己的判断，做我们认为正确的事情。我们决定，任何乘客打来电话要求退还机票款，都会得到满足，而且不问为什么，也没有罚款和退票费。坦率地说，我们没有充分意识到这个决定所带来的风险。此时，恐怖袭击所引发的大规模危机还没有显露出来，我们只知道有两架飞机撞上了世贸中心。通常在任何空难或者令世界不安的事件发生之后，都会出现退票的要求，我们确实不知道在未来三天不能进行任何飞行，也不知道直到六天后才能重新开始正常的航班飞行。我们也不知道，在重新恢复航班后，乘客数量下降得惊人，乘坐飞机的乘客数量只有“9•11”事件发生三年前的水平。以上所有后来发生的事情，当时我们并不能知道，我们只能做认为正确的事情。
  当终于可以喘一口气了，我们开始意识到整个航空业面临的巨大危机。天空寂静得令人害怕。我们不知道何时才能重新恢复飞行，也不知道是否还有人愿意乘坐飞机旅行，但我们知道公司需要现金来生存，正如任何一家航空公司那样，我们迅速用光了5亿美元的授信额度。授信额度是一家银行或是银行集团同意为一家公司提供的一定限额的贷款。坦率地说，我怀疑有些银行会背叛它们的承诺。有消息说一些航空公司在恢复飞行前已经没有钱了。至少有一家——中途航空公司在9月12日宣布将退出航空业，不再等待何时恢复飞行。好在银行还是兑现了承诺。从那一天开始，我们按天严格管理现金流，因为在当时的环境下，现金比任何时候都重要。
2000年是西南航空公司连续第28个盈利年度。自1973年公司开始盈利以来，每年都和员工一起分享公司的利润。按照我们所使用的公式，2000年盈利部分中有1798亿美元用于员工利润分享计划，这笔资金按计划将在2001年9月14日支付。我们在9月11日的现金足够满足预期的所有开销以及可能遇到的一些债务，包括利润分享计划。显然，我们没有预见到恐怖袭击会将公司业务停止一段不确定的时间。
  9月14日，联邦航空管理局允许恢复部分飞行，当然，还不能恢复正常的航空运输。航空是很多动态部分的复杂组合体，而现在所有的部分已经偏离原位。公司的飞机、飞行员、空乘人员，甚至是乘客散落在全国的各个地方，这并不是他们事先预期要去的地方。机组人员远离家人，待在飞机上，以便在允许重新飞行后随时起飞。只要有可能，我们就租用大巴，将乘客运送到他们本来的目的地，有些人也自己租用车辆。在一些地方，我们为乘客安排了酒店，让机组人员照顾和招待这些滞留外地的乘客。有的机组人员安排乘客观看电影。有一组机组人员被迫停留在我们航线平时不去的一个城市，安排他们的乘客去打保龄球。飞行员和空乘们刷自己的信用卡，尽量照顾好乘客。
  我永远忘不了“9•11”之后我们的飞机第一次从达拉斯起飞的情景。“9•11”之后，我们所有的员工每天坚持来上班，虽然当时没有航班、没有行李，也没有乘客。平时机场总是一片嘈杂忙碌，空中充满了喷气式飞机的巨大噪音，它们载着50吨重的铝和沉重的乘客及行李飞入天空，而在那三天，机场一片寂静。人们无法乘坐飞机旅行，商业会晤和假日旅行都被取消了。无数的货物安静地堆在货舱里，成堆的邮件等待运输。美国所有航空公司包括西南航空公司的雇员都在担心自己会很快失业。
……
  在西南航空，我们做出了完全不同的决定。我们决定不解雇任何员工，不停飞任何飞机。这个决定得到了董事会以及董事会主席赫布•凯莱赫的全力支持。我们不会降低员工的工资，同时在9月14日按时支付了1798亿美元员工利润分享奖金。这一天，也是航空管理局批准飞机可以重新上天的日子。
在西南航空公司，只有高级管理人员降低了工资。如果他们愿意，可以自愿选择降低10%的工资（我们没有施加任何压力，所有人都选择了自愿降低工资）。董事会成员和公司最高管理层都放弃了自己在2001年第四季度的薪水，以保证公司有足够的现金流来应付需要支付的费用。
……
  是的，问题在提出之前就已经得到了回答。我们是用砖盖房子，别人是用稻草盖房子。30年来我们一直在做正确的事情，这给了我们勇气，在航空业面临最大危机的时候，仍然坚持去做正确的事情。
◆目录
1误入商界/
2 9•11/
3问题在提出之前，已经有了回答/
4我从未想过会成为一名公司职员/
5起飞/
6 10分钟的过站/
7命悬一线/
8我确实无法拒绝/
9最初几课/
10我们到底在从事什么样的行业/
11再加上竞争对手的一点点帮助/
12人人都是领导/
13好的组织到处都有好领导/
14好的组织到处都有好领导！/
15好领导使周围的人变得更好/
16人们会认清每一个伪君子/
17人们会跟随他们信任的人/
18谁想要“最好”的人/
19寻找合适的人/
20面试“态度”/
21即使在万米高空，态度也很重要/
22每个人都记得他们的面试/
23每个人的工作都会影响到别人/
24人们需要知道公司的使命/
25共享目标、共享知识、相互尊重=共享使命/
26像员工一样思考，还是像老板一样思考/
27让员工成为公司的所有者/
28归属感/
29让工作变得有乐趣/
30构建客户服务的文化/
31他所做的一切，就是让我去工作/
32娱乐有目的/
33奖励员工/
34企业家的创新精神/
35 鼓励突破性思维/
36意见箱/
37条条大路通罗马/
38明确目标，给人们追求成功的空间/
39两分钟训练/
40通过公司使命，实现员工价值/
41建立企业文化，让人们去做正确的事情/
42照顾好员工的家庭/
43成功的方法不同，但道理永远一样/
44真实自我，快乐生活/
45世间万物，轮回往复